Consultez le texte ci-dessous pour bonifier votre réponse.
UNITÉ 3
La dynamique du conflit
Orientation à l’unité 3
Dans cette unité, vous serez appelé à découvrir des stratégies qui favoriseront l’analyse des composantes d’un conflit ainsi que la compréhension de son évolution.
![Un stagiaire met le pied sur un fil pour rejoindre son superviseur funambule qui est alors déstabilisé et contrarié. Un chemin se rend à l’unité 3.]](images/Conflits_CV_U3.JPG)
Un premier pas vers la résolution de conflit
Amorcez votre réflexion sur les conflits en regardant cette vidéo.
info_outline Consignes :
- Visionnez la capsule vidéo suivante en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
- Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
- Répondez à la question suivant la vidéo.
Vidéo : Une premiere situation conflictuelle
Nous reviendrons sur cette situation conflictuelle un peu plus loin.
Le différend vécu par Noah et Sylvie n’a pas été réglé lorsqu’il est survenu. Ce faisant, un conflit a émergé, comme c’est souvent le cas dans ces circonstances.
Trois étapes sont bénéfiques pour vous guider dans cette démarche:
1
Étape 1
Comprendre la dynamique du conflit : Reconnaître les positions, intérêts, analyser les composantes et la dynamique du confit
2
Étape 2
Mettre en œuvre des interventions stratégiques : Adopter des styles de gestion de conflits appropriés
3
Étape 3
Utiliser des outils et des techniques de résolution de conflits : Utiliser des méthodes d’intervention et de communication efficaces
Cette unité vous outillera pour effectuer la première étape, celle de la dynamique du conflit. L’étape deux vous sera expliquée à l’unité 4. Quant à la troisième étape, elle vous sera présentée à l’unité 5.
Comprendre la dynamique du conflit
La prise de conscience de la situation conflictuelle est le premier élément à considérer avant de débuter l’analyse du conflit. La stratégie ŒIL proposée par Jannas (2019) vous sera très utile en ce sens.
assignment Activité : Soyez à l’affût du conflit avec la stratégie ŒIL
info_outline Consigne : cliquez sur chacun des cercles pour apprendre davantage sur la stratégie ŒIL.
Référence
Observer :
Soyez attentif à votre environnement. Quelle est l’atmosphère du stage? Est-ce que le climat d’apprentissage est sain? Est-ce que votre stagiaire et les membres de votre équipe sont de bonne humeur? Est-ce que leur humeur a changé? Est-ce que tous ont l’air heureux et satisfaits? Est-ce qu’il y a de l’hostilité ou de l’antipathie?
Écouter :
Soyez à l’écoute des aspects verbaux (paroles ou mots utilisés à l’écrit ou l’oral), paraverbaux (expressions faciales, sourire, regard, mouvement des yeux, posture, etc.) et non verbaux (intonation, débit, rythme, silence) de la communication dans votre équipe et avec votre stagiaire. Est-ce qu’il y a des tensions dans l’air?
Interroger :
Posez des questions à votre stagiaire ou à vos collègues afin de mieux comprendre la situation, les causes du conflit, les intérêts, les motivations, la source du désaccord, etc. Nous vous proposerons des suggestions à cet égard plus loin dans l’atelier.
Lâcher-prise :
Il faudra aussi, dans certains cas, accepter que vous ne puissiez pas tout transformer. Certains éléments sont hors de votre contrôle! Il faut développer la sagesse d’agir sur ce que vous pouvez changer.
Téléchargez la version imprimable de la stratégie ŒIL (.pdf, 214 Ko).
Lors de la gestion du conflit, il est pertinent de s’assurer d’acquérir une compréhension juste des parties en cause. L’analyse plus approfondie sur le plan individuel, interpersonnel et organisationnel vous aidera à cerner plus facilement le type de conflit vécu, à ajuster vos objectifs et à déterminer les stratégies à mettre en place.
Pour ce faire, nous vous proposons de vous attarder à l’exploration :
- des besoins et des intérêts des parties en cause;
- des composantes du conflit;
- de l’évolution du conflit.
Tout au long de ce processus, vous devrez mettre de l’avant des qualités essentielles à la résolution de conflits.
info_outline Consigne : naviguez d’une qualité essentielle à l’autre en cliquant sur les ronds situés à droite des cartes suivantes.
Explorer les positions et les intérêts des parties pour mieux intervenir
L’exploration des intérêts et des positions des parties impliquées vous permettra de comprendre la dynamique du conflit afin de mieux intervenir dans sa résolution. Que veut-on dire par intérêts et positions?
Pour introduire cette notion, examinez l’exemple suivant :
Imaginez que vous êtes le parent de deux adolescentes. Un beau samedi matin alors que vous pouvez enfin vous relaxer dans votre fauteuil préféré en lisant les nouvelles et en sirotant votre café chaud, vous entendez hurler dans la cuisine. Vos deux filles se chicanent. Voulant régler cette dispute, vous leur demandez ce qu’elles veulent. Elles vous répondent alors en cœur : la dernière orange !
Vous n’êtes pas plus avancé ! Que faites-vous?
Coupez-vous l’orange en deux pour satisfaire vos deux filles? La mangez-vous pour mettre fin au conflit?
Pour comprendre le problème en profondeur, il vous faudra poser des questions. Pourquoi chacune d’entre elles veut l’orange?
info_outline Consigne : tournez la carte pour afficher la réponse.
Cette situation démontre l’importance de ne pas rester sur ses positions (dans ce cas-ci : avoir la dernière orange), mais de prendre le temps d’exprimer ses besoins pour clarifier ses intérêts (dans ce cas-ci : faire du jus d’orange et faire un gâteau) et reconnaître les différences individuelles.
Poursuivez votre réflexion en répondant à la question suivante : quelles sont les caractéristiques d’une position et d’un intérêt? (Vos réponses ne sont pas sauvegardées.)
Rétroaction
info_outline Consigne : cliquez sur chacune des photos ci-dessous pour en découvrir plus sur la différence entre une position et un intérêt.
Position
Intérêt
Position
On parle de position lorsque la personne présente de manière trop succincte ce qu’elle veut réaliser, ses désirs. Qu’ont répondu vos filles lorsque vous leur avez demandé ce qu’elles désiraient? « Je veux la dernière orange! ». Voulaient-elles vraiment l’orange?
Une position est une réaction initiale qui sollicite les émotions et qui se situe au premier niveau, à la surface. Une position est souvent exprimée sous forme de demande, de façon plus radicale. D’ailleurs, vos filles criaient en exprimant qu’elles voulaient l’orange.
Dans un conflit, les personnes qui s’ancrent dans leur position prétendent communiquer leur solution comme « la » solution acceptable. Chacune de vos filles croyait avoir droit à l’orange.
Cela favorise une résolution destructive du conflit et limite la discussion exploratoire nécessaire pouvant mener à une solution efficace.
De plus, le fait de réagir négativement à la position de l’autre personne l’incite à s’ancrer davantage dans sa position.
Intérêt
On parle d’intérêt lorsque l’on se questionne sur la nécessité de combler les besoins sous-jacents.
Comme on l’a évoqué dans l’unité 1, les gens entrent généralement en conflit lorsqu’ils sentent que leurs besoins sont menacés.
Dans une situation conflictuelle, le discernement des intérêts/besoins est une démarche approfondie qui amène la discussion au deuxième niveau. La compréhension et la recherche de solutions sont plus profondes. Un simple « pourquoi » favorise la compréhension des intérêts/besoins de l’autre, de ses motivations et de ses buts. En questionnant vos filles, vous avez découvert qu’elles avaient des intérêts différents, mais compatibles.
Cela favorise la résolution constructive.
En analysant les besoins non comblés, vous aurez une meilleure compréhension de l’intensité des conflits.
Téléchargez la version imprimable des notions de position et d’intérêt (.pdf, 237 Ko).
En connaitre davantage sur les besoins
assignment Activité : Des conflits d’intensité différente
Selon vous, dans quelle situation un stagiaire est le plus susceptible d’entrer en conflit rapidement et intensément avec son superviseur?
La théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow peut aider à comprendre le niveau d’intensité de certains conflits, en fonction du type de besoin inassouvi.
Au bas de la pyramide se situent les besoins tangibles (faim, soif, sommeil, environnement stable, etc.), alors que le sommet présente les besoins psychologiques ou non tangibles (par exemple reconnaissance, appréciation, épanouissement personnel).
Cette pyramide illustre que chaque besoin est préalable au besoin du niveau supérieur. La personne doit donc répondre au besoin à la base avant de passer à celui de l’étage supérieur, et ainsi de suite.
Ainsi, plus le conflit est lié à la menace des besoins de la base de la pyramide, plus ce dernier sera intense. Un stagiaire pourrait entrer en conflit plus rapidement et intensément si on ne lui accorde pas suffisamment de temps pour prendre des collations et un dîner convenables (menace au niveau des besoins physiologiques) que si le milieu n’offre pas de formation continue (menace au niveau des besoins de s’épanouir).
assignment Activité : Les positions et intérêts
info_outline Consignes :
- Revenez à la situation conflictuelle de Noah et Sylvie.
- Répondez à la première question.
- Consultez la rétroaction.
- Répondez à la deuxième consigne.
- Consultez à nouveau à la rétroaction.
Note : Vos réponses ne sont pas sauvegardées.
Quelles étaient leurs positions (réaction émotive initiale)?
Rétroaction
Vous avez émis des hypothèses sur les positions de Noah et Sylvie. Celles-ci auraient pu ressembler aux :
Positions de Noah :
- Ce n’est pas ma faute si on ne m’a jamais montré les tests.
- Je ne suis pas responsable de cette lacune au niveau de ma formation.
- Sylvie veut montrer qu’il est meilleur que moi.
- Vous complotez contre moi.
Positions de Sylvie :
- Je ne pouvais pas deviner que Noah ne savait pas faire ses tests.
- Ce n’est pas mon problème si Noah ne sait pas faire ses tests.
- Noah est dangereuse pour les patients.
- Noah manque de connaissances.
Émettez des hypothèses sur les intérêts (besoins) que Noah et Sylvie pourraient avoir.
Les intérêts (besoins) de Sylvie :
Rétroaction
Idéalement, dans la recherche des intérêts et l’exploration des besoins vous leur auriez posé des questions. Vous auriez sans doute trouvé des réponses similaires à celles-ci :
Intérêts/besoins de Noah
J’ai besoin d’/de :
- avoir suffisamment de temps et de formation;
- me sentir appréciée et valorisée;
- communiquer plus fréquemment;
- mieux comprendre la répartition des tâches;
- être encadrée de manière optimale.
Intérêts/besoins de Sylvie
J’ai besoin d’/de :
- montrer mes compétences;
- apprendre en stage;
- obtenir des résultats optimaux avec les patients;
- développer mes compétences de mentor;
- effectuer des tâches qui ont été réparties équitablement.
La compréhension des besoins et des intérêts vous permettra de mieux percevoir les éléments de la situation conflictuelle et d’intervenir de manière plus efficace.
Question de réflexion
Lisez la réponse que vous avez donnée au début de cette unité sur la situation de Noah et Sylvie.
Analyser les composantes du conflit
Lorsqu’un conflit survient entre votre stagiaire et vous, il est important de comprendre la dynamique qui l’entoure avant de tenter de le résoudre. Le triangle ACC de Galtung (1997), permet de décortiquer le conflit sous trois composantes :
- Les attitudes (A)
- Le comportement (C)
- La contradiction (C)
Références
Ces composantes sont présentées en deux volets (visible et invisible). Elles sont identifiables dans chaque situation à différents degrés.
info_outline Consignes :
- Visionnez l’animation suivante en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
- Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Téléchargez la version imprimable du triangle ACC de Galtung (.pdf, 285 Ko).
assignment Activité : De quelle composante s’agit-il?
info_outline Consignes :
- Lisez les énoncés suivants.
- Associez-les à l’une des trois composantes en cliquant sur le bouton dans la colonne de votre choix.
- Si vous avez choisi la mauvaise réponse, tenter de trouver la bonne réponse.
- La rétroaction apparaîtra automatiquement.
| Attitudes | Comportement | Contradiction | |
|---|---|---|---|
| Vous êtes en colère, car vous avez l’impression que votre stagiaire vous manque de respect. |
|
|
|
| Votre stagiaire ne vous salue pas lorsqu’il arrive. |
|
|
|
| Vous souhaitez que votre stagiaire s’améliore et ait d’excellents résultats, mais il est satisfait de juste réussir son stage, même avec des résultats à peine passables. |
|
|
|
| Vous interrompez votre stagiaire lorsqu’il parle. |
|
|
|
| L’un de vos stagiaires pense que vous êtes injuste et que vous favorisez votre autre stagiaire, car ce dernier vous accompagne plus souvent à la visite des patients. |
|
|
|
| Vous préférez faire les choses rapidement, alors que votre stagiaire préfère prendre son temps. Il est donc trop lent pour vous et vous êtes trop exigent pour lui. |
|
|
|
Carnet de conflit
info_outline Consignes :
- Au besoin, pour revoir votre situation de conflit, cliquez sur « Vos réponses précédentes ».
- Répondez aux questions dans l’encadré ci-dessous.
- Sauvegardez les réponses afin de les consulter ultérieurement dans le carnet de conflit (sous l’onglet « Ressources »).
- Cliquez dans la case « Partager avec la personne-ressource » si vous désirez que cette dernière lise vos réponses. Notez qu’aucune rétroaction ne sera offerte par la personne-ressource pour cette question.
Réfléchissez à la situation de conflit que vous avez vécue par le passé.
Rétroaction
Vous avez peut-être été en mesure d’ajouter d’autres causes qui ont soit déclenché le conflit ou fait en sorte que ce dernier a escaladé dans le temps. Cette réflexion permet de réaliser que les conflits sont souvent multifactoriels.
Distinguer les faits, des jugements
Le triangle ACC de Galtung (1997) démontre, entre autres, l’importance de la composante des comportements dans la dynamique du conflit. Bien que ces comportements (paroles et gestes) soient visibles, il n’en demeure pas moins que leur analyse peut s’avérer un défi pour le superviseur.
Le stagiaire réagira plus ou moins favorablement en fonction de la façon dont le superviseur s’y prendra pour communiquer ses observations. En effet, le stagiaire peut alors répliquer en étant sur la défensive ou sur l’offensive et enclencher une dynamique d’action-réaction qui peut mener à l’émergence d’un conflit.
La communication sera facilitée si le superviseur fonde la description des gestes et des paroles du stagiaire sur des faits plutôt que des jugements.
En quoi un fait se distingue-t-il d’un jugement?
Les faits sont des observations attentives des phénomènes tels qu'ils se produisent, sans volonté de les modifier et sur lesquels tous sont d’accord.
À l’encontre des jugements, les faits observés sont exempts :
- des émotions ressenties;
- de notre interprétation;
- de nos impressions.
info_outline Consigne : déplacez la ligne verticale pour comparer quelques exemples de faits et de jugements notés par la superviseure.
Lorsque vous communiquez avec votre stagiaire, il est important d’utiliser des faits, car les jugements ne le conduiront pas à modifier le comportement qui vous dérange ou vous irrite; ils l’inciteront plutôt à demeurer sur ses positions ou même à se sentir attaqué.
Pour vous aider à formuler vos commentaires en termes de faits plutôt que de jugements, vous pouvez vous poser la question suivante « Qu’est-ce que j’ai vu ou entendu pour penser que… ». De cette façon, le stagiaire sera en mesure de discerner concrètement le comportement fautif et ainsi de le modifier pour répondre aux attentes.
Prendre conscience des comportements pour échapper à la manipulation
La manipulation est souvent présente en situation de conflit.
Mais comment savoir si vos stagiaires vous manipulent? Est-ce que vous les manipulez? Afin de répondre à cette question, définissons d’abord ce concept.
Poursuivez votre réflexion sur ce concept en regardant cette vidéo.
info_outline Consignes :
- Cliquez sur la capsule vidéo pour la visionner. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
- Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Il existe divers types de manipulation, notamment la culpabilisation, le chantage affectif, la menace, la dépendance, etc.. Dans la vidéo, vous constatez que la manipulation peut aussi prendre la forme d’une flatterie. En effet, la stagiaire complimente la superviseure pour ne pas avoir à rédiger par elle-même son rapport. Elle utilise un moyen détourné (compliments) pour arriver à ses fins (laisser la superviseure présenter son analyse de l’évaluation). Bien que ce comportement semble positif (complimenter), il engendrera des conséquences négatives (diminution de l’apprentissage de la stagiaire) et peut escalader en un conflit plus important.
La manipulation peut être définie comme une façon d’« exercer en douceur une domination sur les autres en utilisant des moyens détournés ou des ressorts affectifs. »
Dans un conflit, une personne manipule pour arriver à ses fins, pour combler ses propres besoins et intérêts. Ce processus peut être conscient ou inconscient. La stagiaire (ou la superviseure), ayant eu des résultats positifs avec cette approche dans le passé, la répète avec les gens de son entourage.
Stephen Karpman a identifié trois rôles permettant de mieux comprendre le phénomène de la manipulation qui peut s’installer entre les personnes durant un conflit. Ces rôles sont interreliés et représentent une analyse relationnelle entre la responsabilité des personnes en cause et leur pouvoir. Les trois rôles peuvent être la source du jeu de manipulation.
info_outline Consigne : cliquez sur chaque rôle ci-dessous pour apprendre davantage sur la manipulation.
La personne veut aider et sauver l’autre à tout prix. Elle ne supporte pas la souffrance des autres. Elle console, elle soutient et rassure. Malheureusement, son aide enlève du pouvoir à la victime et la place dans une situation de passivité.
Par exemple, un superviseur sauveur pourrait entrer dans le jeu de manipulation (ou l’initier) en tant que sauveur en enlevant les obstacles du parcours de son stagiaire (dates de remise de rapport, préparation et entretien du matériel, interventions complexes). Toutefois, ce geste nuirait à la capacité du stagiaire de développer sa capacité d’organisation, ses compétences professionnelles et même sa résilience.
La personne impose ses règles, défend ses intérêts et attaque sa victime. Elle rabaisse et dénigre l’autre (la victime) pour améliorer sa position et libérer son énergie négative.
Par exemple, un stagiaire pourrait initier le jeu de manipulation en tant que persécuteur en insultant son superviseur en lui disant qu’il n’est pas à jour, qu’il ne met pas en pratique les résultats des données probantes, qu’il n’est pas capable de donner des explications claires, etc.
La personne se comporte ou se sent comme une victime, quelqu’un d’inférieur. Elle a une faible estime d’elle-même. Elle cherchera habituellement un individu (un persécuteur) à qui attribuer ses problèmes.
Par exemple un stagiaire pourrait initier le jeu de manipulation en tant que victime en se plaignant que son superviseur lui assigne une charge de travail trop élevée, que les demandes de son superviseur sont trop exigeantes, que ses travaux académiques sont attendus en même temps que certaines activités importantes liées au stage, etc. Le stagiaire renvoie la situation problématique (ses difficultés de rendement en stage) au superviseur.
La victime peut aussi chercher un sauveur qui prendra en charge la situation, mais qui, ce faisant, enlèvera du même coup du pouvoir à la victime en réglant ses problèmes.
Les personnes ayant des traits de personnalité névrotiques ont plus tendance à se comporter en victimes.
Notons que ces trois rôles sont interchangeables en fonction du contexte, dans certains cas plusieurs fois dans une même journée.
assignment Activité : Discerner les rôles dans le jeu de manipulation
info_outline Consignes :
- Revenez à la vidéo. Si la superviseure était entrée dans le jeu de manipulation, quel aurait été le rôle du stagiaire et de la superviseure?
- Cliquez pour sélectionner le rôle du stagiaire et de la superviseure.
- Si vous avez choisi la mauvaise réponse, tentez de trouver la bonne réponse.
- La rétroaction apparaîtra automatiquement.
Stagiaire :
Superviseure :
La manipulation fonctionne à court terme seulement. La personne qui entre dans la relation transactionnelle de Karpman (Sauveur-Persécuteur-Victime) ou dans le jeu de manipulation vit des émotions négatives. À long terme cela peut mener à l’épuisement professionnel et devenir catastrophique. C’est un peu comme une bombe à retardement. C’est pourquoi vous devriez mettre fin à la manipulation.
Pour ce faire, il faut d’abord prendre conscience que vous avez adopté l’un des rôles.
Puis, une réflexion devrait s’ensuivre à propos du rôle que vous avez adopté :
- Qu’auriez-vous pu faire autrement pour ne pas être victime, persécuteur ou sauveur?
- Qu’avez-vous appris de cette expérience?
- Que changerez-vous la prochaine fois que vous serez dans une situation similaire?
L’analyse des composantes de la situation conflictuelle présentée précédemment vous permettra également de cheminer dans votre processus réflexif.
Cette démarche vous aidera à modifier vos schèmes de comportements. Vous pourrez ainsi refuser intentionnellement d’entrer dans la manipulation.
Tenir compte de la dynamique de l’évolution du conflit
Vous êtes-vous déjà demandé :
- Pourquoi les conflits escaladent-ils à différents niveaux?
- Pourquoi les désaccords avec les membres de votre équipe ou votre stagiaire ne se transforment-ils pas toujours en conflit?
Lors d’un conflit, plus le désaccord ou le malentendu progresse, plus les personnes en cause réagissent. Lorsque les déclencheurs rapides (valeurs associées aux lumières rouges vues à l’unité 2) sont activés, le conflit escaladera au niveau suivant beaucoup plus promptement.
Les personnes en cause utilisent divers mécanismes d’adaptation au stress que provoque ce conflit. Chacun veut garder son poste ou sa place, sa stabilité et sa sécurité, ses liens avec le milieu. Chacun est convaincu que sa façon de voir les choses est sûrement la bonne.
Un conflit qui n’est pas réglé s’amplifie avec le temps; il escalade. Ce processus se construit en traversant différentes phases. Dans le cadre de cet atelier, nous avons retenu un processus en trois phases, tel que proposé par Poitras et al. (2018) :
info_outline Consigne : cliquez sur les cercles suivants pour en apprendre davantage sur les caractéristiques des différentes phases.
La phase de latence
La phase de latence fait référence aux irritants, aux positions, à tout ce qui dérange, cause des frustrations ou rend la situation difficile.
La phase de détérioration
À la phase de détérioration des relations, le conflit a pris une dimension relationnelle. L’irritant a dégénéré en problème plus complexe. L’intensité du conflit a augmenté.
La phase de coercition
À la dernière phase, celle de coercition, rien ne va plus! Chaque partie essaie de forcer l’autre à accepter sa position et son point de vue. Le groupe ou la dyade devient dysfonctionnel.
info_outline Consigne : cliquez sur les titres ci-dessous pour dévoiler une comparaison de ces trois phases.
Exemples
Phase de latence
- Une stagiaire qui oublie d’inscrire les notes évolutives dans le dossier d’un patient.
- Un stagiaire et un superviseur ne s’entendent pas sur les buts ou les objectifs à atteindre avec un patient.
- Un stagiaire a une manière de travailler très différente de celle du superviseur.
Phase de détérioration
- Un stagiaire ne respecte pas les protocoles de documentation de l’ordre professionnel, malgré les nombreux rappels de la superviseure. Le problème se répète pendant plusieurs semaines. La superviseure est exaspérée.
- Un superviseur ignore les demandes répétées du stagiaire par rapport à la fréquence et au mode de rétroaction du superviseur. Le stagiaire est découragé et frustré de la situation.
À un certain moment, les parties (ou l’une d’entre elles) se disent :
- C’est assez!
- C’est la goutte qui fait déborder le vase!
- Ça passe ou ça casse!
Phase de coercition
- Un stagiaire ne peut plus tolérer la présence de son superviseur à cause des commentaires dénigrants qu’il lui fait et communique donc avec le coordonnateur de stage pour demander de changer de milieu.
- Un superviseur qui ne peut plus tolérer les comportements de son stagiaire et refuse maintenant de le superviser.
Le poids des émotions et de la raison
Phase de latence
Phase de détérioration
Phase de coercition
À cette étape, la raison a plus de poids que les émotions.
À cette étape, les émotions ont plus de poids et le balancier oscille entre la raison et les émotions.
À cette étape, les émotions prédominent. La raison ne pèse plus dans la balance.
Raison
Le jugement des personnes en cause leur permet de passer outre à l’irritant et elles sont capables de prendre des décisions objectives.
Raison
Les personnes sont moins objectives puisque les sentiments influencent la raison.
Raison
Il existe une perte d’objectivité. Les parties ne peuvent pas se distancier de la situation.
Émotions
Les personnes en cause ne se laissent pas emporter par leurs sentiments et leurs émotions.
Émotions
Le niveau de sensibilité des personnes augmente. Elles ont tendance à généraliser, à exagérer et cela se traduit par le niveau du langage utilisé (par exemple toujours, jamais).
Émotions
Les parties ne séparent plus le problème de la personne; l’autre est le problème! Chacun veut se débarrasser de l’autre et prouver qu’il a tort. La raison n’a plus de poids.
Mises en situation
info_outline Consigne : cliquez sur le symbole de la loupe pour agrandir l’image.
Phase de latence
Souvent, les personnes concernées par le conflit ne se doutent pas que la situation pourrait se transformer et dégénérer.
Phase de détérioration
À cette phase, des changements au niveau verbal et non verbal apparaissent. Les parties deviennent moins objectives comme l’illustre les bandes dessinées suivantes.
La confiance mutuelle est en déclin. Tous sont prudents et la méfiance s’installe.
À cette phase, le phénomène d’action-réaction contribue à faire escalader le conflit. Dans la deuxième image de la B.D., l’action de la superviseure (ses paroles dénigrantes à l’égard du stagiaire) provoque la réaction du stagiaire (dévalorisation de sa superviseure). Les émotions prennent le dessus.
Phase de coercition
À cette phase, il y a apparition de l’hostilité et de l’agressivité dans le groupe ou la dyade.
Quels sont les défis qui y sont associés?
Phase de latence
- Reconnaître qu’il y a un conflit qui pourrait évoluer et s’envenimer
- Ne pas se laisser envahir par des émotions négatives
Bien qu’il soit beaucoup plus facile d’agir à la phase de latence, il arrive fréquemment que les personnes en cause ignorent les irritants, les évitent ou cèdent. La situation évolue alors à la phase suivante.
Phase de détérioration
- Possibilité de manipulation
- Formation de cliques ou de clans adverses (recherche d’alliés)
- Présence de commérages
- Manque de transparence entre les parties
- Utilisation du sarcasme et de sous-entendus
Durant la phase de détérioration des relations, la résolution est plus difficile qu’à la première phase. Si le conflit n’est pas réglé, il évoluera vers la phase de coercition.
Phase de coercition
- Perte des objectifs communs
- Animation du désir de gagner sur l’autre
- Prise de position et solidarité exagérées au sein du groupe, polarisation des parties
- Possibilité de sabotage et de couteaux dans le dos
Profération d’accusations et de menaces de la part du stagiaire ou du superviseur (le stagiaire peut même aller jusqu’à réclamer un autre superviseur ou déposer une plainte de harcèlement psychologique en vertu de la politique en vigueur dans l’organisation).
Téléchargez la version imprimable : La dynamique de l’évolution du conflit (.pdf, 473 Ko).
Des rôles utiles pour la résolution de conflits
Dans le cadre de la résolution de conflits, le superviseur assumera plusieurs rôles qui, selon la situation ou la phase de l’évolution du conflit, changeront ou même se chevaucheront.
info_outline Consigne : cliquez sur chacune des photos ci-dessous pour découvrir les trois rôles les plus utiles en résolution de conflits.
Éducateur
Conseiller
Agent de confrontation
Éducateur
Le premier rôle qui sera adopté par le superviseur dans la démarche de résolution de conflits est celui d’éducateur. En effet, dès la phase de latence, lorsque le superviseur se trouve en présence d’irritants, il éduquera le stagiaire, notamment en :
- Adaptant la durée et la fréquence de la rétroaction aux besoins et préférences du stagiaire
- Mettant l’accent sur l’apprentissage du stagiaire et en le stimulant à utiliser de nouvelles connaissances
- Définissant clairement les attentes de part et d’autres
Références
Ce faisant, le superviseur réduit les causes de conflits ou les irritants pouvant faire escalader ou perdurer le conflit.
Conseiller
Lorsque le rôle d’éducateur a été adopté, mais que les comportements dérangeants ou irritants sont toujours présents, le superviseur assumera alors le rôle de conseiller en :
- Prenant soin de bien documenter les faits recueillis sur la situation problématique et d’en discuter avec son stagiaire
- Demeurant objectif (ne pas porter de jugement sur la personnalité du stagiaire)
- Offrant du counseling, c’est-à-dire en explorant avec lui les causes de ses difficultés pour trouver une solution adéquate (au niveau individuel, interpersonnel ou organisationnel)
- Soutenant le stagiaire dans l’élaboration d’un plan d’amélioration lui permettant de mettre en œuvre sa solution
- Revoyant le contrat et les attentes
- Structurant l’approche et en lui offrant de la rétroaction claire et fréquente quant aux comportements problématiques qui ont mené au conflit
- Expliquant les conséquences des comportements problématiques persistants
- Établissant une communication ouverte avec le milieu d’enseignement
Références
Agent de confrontation
Lorsque la dynamique du conflit évolue, et que la situation ne s’améliore pas après avoir conseillé le stagiaire, le superviseur adoptera le rôle d’agent de confrontation avec ce dernier pour qu’il prenne conscience de la situation délicate dans laquelle il se trouve.
Le superviseur endossera son rôle d’agent de confrontation en :
- Soulignant et confrontant, par l’entremise de faits, la persistance des comportements insatisfaisants
- Exprimant ses émotions de façon constructive
- Discutant avec le milieu d’enseignement des comportements problématiques du stagiaire qui ont mené au conflit
- Informant le stagiaire des options qui s’offrent à lui si la situation demeure inchangée : échec, prolongation du stage, changement de superviseur ou reprise du stage
Références
Pour en savoir plus sur les différents rôles que peut adopter un superviseur, consultez l’atelier Adopter des stratégies gagnantes en supervision .
assignment Activité : Adopter le bon rôle selon la phase de l’évolution du conflit
info_outline Consignes :
- Cliquez sur les flèches pour naviguer d’un énoncé à l’autre.
- Associez chaque énoncé à l’une des trois phases et au(x) rôle(s) que devrait adopter le superviseur.
- Cliquez sur le bouton « Valider » pour vérifier vos réponses et faire apparaître la rétroaction.
Cet exercice vous a permis de constater que :
Lorsque LE SUPERVISEUR se situe dans :
- la phase de latence, le superviseur adopte généralement le rôle d’éducateur. Si la situation ne change pas, il adoptera ensuite le rôle de conseiller.
- la phase de détérioration de la relation, le superviseur adopte généralement le rôle de conseiller. Si le plan d’amélioration ne s’actualise pas, il adoptera ensuite le rôle d’agent de confrontation.
- la phase de coercition, le superviseur adopte généralement le rôle d’agent de confrontation.
Le discernement de la phase de l’évolution du conflit n’est pas si important et différera selon la personne en fonction de ses valeurs, de ses perceptions, etc. L’essentiel est de ne pas laisser traîner la situation. En tant que superviseur, il est important de discuter des irritants quotidiens, de ce qui vous agace, lorsque vous êtes au stade de latence. Il faut aussi créer un climat dans lequel le stagiaire est à l’aise d’en discuter avec vous (cet élément sera abordé plus en profondeur à l’unité 5). Cela semble si simple.
Pourquoi ne réglons-nous pas la situation au stade de latence?
Nous évitons souvent de traiter des irritants par peur de causer un conflit. Nous attendons de voir si la situation évoluera. Mais plus le temps s’écoule, plus l’escalade augmente et plus il est difficile de régler le conflit.
Ironiquement, c’est en tentant d’empêcher un conflit qu’on en construit un.
Carnet de conflit
info_outline Consignes :
- Au besoin, pour revoir votre situation de conflit, cliquez sur « Vos réponses précédentes ».
- Répondez aux questions dans les encadrés ci-dessous.
- Sauvegardez les réponses afin de les consulter ultérieurement dans le carnet de conflit (sous l’onglet « Ressources »).
- Cliquez dans la case « Partager avec la personne-ressource »si vous désirez que cette dernière lise vos réponses. Notez qu’aucune rétroaction ne sera offerte par la personne-ressource pour cette question.
Revenez à votre situation de conflit.
Concepts clés
La dynamique du conflit (étape 1 de la démarche de résolution de conflits) pourra s’établir en :
- Explorant les intérêts des parties en cause dans le conflit : Vous entamerez alors une discussion ouverte qui vous mènera vers une résolution de problème constructive.
- Analysant les composantes du conflit : Les attitudes (A), le comportement (C) et la contradiction (C) sont en interaction constante (triangle ACC).
- Fondant la description des gestes et des paroles du stagiaire sur des faits plutôt que des jugements.
- Prenant conscience de vos comportements et des rôles adoptés dans un conflit pour échapper à la manipulation.
- Tenant compte de la dynamique du conflit : Le processus d’escalade du conflit peut se dérouler selon les trois phases suivantes :
- Phase de latence
- Phase de détérioration des relations
- Phase de coercition
- Adoptant les rôles d’éducateur, de conseiller et d’agent de confrontation au bon moment.
Plus le temps s’écoule, plus l’escalade augmente et plus il est difficile de régler le conflit, d’où l’importance de résoudre le conflit dès la phase de latence.
