cardslider Unité 2 : Pourquoi le conflit éclate et dégénère?

UNITÉ 2

Pourquoi le conflit éclate et dégénère?

Orientation à l’unité 2

Dans cette unité, vous serez appelé à vous interroger sur les différentes causes qui génèrent des conflits en milieu de soins et dans le cadre du processus de supervision afin de les reconnaître et de pouvoir agir sur celles-ci.

Un stagiaire met le pied sur un fil pour rejoindre son superviseur funambule qui est alors déstabilisé et contrarié. Un chemin se rend à l’unité 2

Objectifs spécifiques

  • Discerner les différents types de causes du conflit dans une situation vécue
  • Reconnaître vos caractéristiques personnelles qui peuvent avoir un effet contributeur aux conflits

Rechercher les causes : le point de départ

Les conflits entre les professionnels, les superviseurs et leurs stagiaires sont fréquents dans les milieux de soins, car plusieurs causes sont présentes et peuvent être source de conflits multiples. En outre, le rôle du superviseur devient une tâche de plus en plus complexe rendant les conflits omniprésents.

Deux stagiaires en conflit se jettent un regard haineux
Une professionnelle qui a l’air contrarié, les mains par en haut, discute avec son stagiaire

Le fait de s’interroger sur les causes d’un conflit est une étape importante pour créer dans le milieu une culture qui encourage le respect et la collégialité. Ces mêmes causes peuvent aussi être source d’escalade du conflit. Il devient alors crucial d’agir sur les causes pour éviter que le conflit ne s’intensifie.

Pourtant, le fait de prendre le temps de discerner le plus grand nombre de facteurs en cause dans un conflit est un aspect souvent négligé. C’est donc la responsabilité de tous de réfléchir à ces éléments déclencheurs de conflits afin de prendre part activement à la gestion de ces conflits.

Carnet de conflit

carnet de conflit

info_outline Consignes :

  1. Au besoin, pour revoir votre situation de conflit, cliquez sur  « Vos réponses précédentes ».
  2. Répondez à la question dans l’encadré ci-dessous.
  3. Sauvegardez les réponses afin de les consulter ultérieurement dans le carnet de conflit (sous l’onglet « Ressources »).
  4. Cliquez dans la case « Partager avec la personne-ressource » si vous désirez que cette dernière lise vos réponses. Notez qu’ aucune rétroaction ne sera offerte par la personne-ressource  pour cette question.

Pensez de nouveau au conflit que vous avez décrit dans l’unité 1.

Rétroaction

Vous avez sans doute été en mesure de discerner certaines causes à l’origine de ce conflit.

Lorsqu’on parle de causes de conflits au travail, elles se décèlent par :

  • Les mécontentements
  • Les querelles sur un sujet
  • Les attitudes d’indifférence
  • Les critiques négatives
  • La surcharge de travail
  • La baisse de production chez certains

Dans la prochaine section, vous trouverez une énumération de différents types de causes qui peuvent engendrer un conflit. Vous pourrez ensuite analyser de nouveau votre situation conflictuelle pour repérer au besoin d’autres causes qui auraient pu vous échapper au premier regard.

Apprendre à reconnaître les différentes causes du conflit

Il est intéressant de noter que les causes de conflits les plus fréquentes diffèrent en fonction des professions. Néanmoins, nous verrons trois différents types de causes souvent cités par les auteurs. Il importe toutefois de retenir que les causes de conflits sont souvent multiples et se situent rarement à l’intérieur d’une seule catégorie.

Individuelles/personnelles

Une femme qui semble heureuse à l'extérieur est triste et frustrée à l’intérieur

Interpersonnelles

Un professionnel tente de communiquer avec sa collègue

Organisationnelles

Téléchargez la version imprimable : Apprendre à reconnaître les différentes causes du conflit (.pdf, 409 Ko).

Les causes individuelles : pouvons-nous agir sur celles-ci?

Individuelles

Une femme qui semble heureuse à l'extérieur est triste et frustrée à l’intérieur

Nos traits de personnalité et nos valeurs sont des exemples de caractéristiques qui varient peu tout au long de notre vie. Il importe donc de mieux comprendre comment elles peuvent être des précurseurs de conflits et de reconnaître comment elles influencent le dénouement du conflit.

Plusieurs sources individuelles de conflits sont évoquées dans les écrits. Un conflit mal résolu par le passé peut par exemple influencer la façon dont vous aborderez la prochaine situation conflictuelle. De nombreux facteurs personnels entraînant le conflit sont aussi désignés comme stresseurs importants dans les milieux de travail et augmentent le risque de juger les autres de façon plus négative.

Question de réflexion


Nommez certaines de vos caractéristiques personnelles qui peuvent avoir un effet contributeur aux conflits.

Vous pourrez comparer vos réponses en prenant connaissance dans les prochaines sections des causes personnelles les plus souvent présentes dans les milieux professionnels. Ces connaissances vous aideront à comprendre comment les différentes causes agissent comme déclencheurs et catalyseurs de conflits.

Les différences de personnalité


info_outline Consigne : cliquez sur chacune des bulles de pensée pour afficher les différences de personnalité qui peuvent avoir un effet contributeur aux conflits ou à sa résolution.

Les traits de personnalité sont l’un des précurseurs de conflits les plus importants, car ils conduisent à nous comporter, à interagir et à communiquer avec autrui de façon différente de l’autre et par conséquent, à percevoir et à gérer les situations sous une autre perspective. Ainsi, un superviseur pourrait posséder des traits de personnalité diminuant le risque de développer des conflits ou favorisant leur résolution rapide.

Une femme et un homme ont les bras croisés et regardent l’autre d’un air exaspéré

Il arrive souvent que nos collègues et nos stagiaires ne partagent pas les mêmes idées que nous ou n’aient pas les mêmes façons de faire les tâches liées au travail. L’un prend plus du temps à se préparer, l’autre ne planifie pas les tâches, le suivant est affirmatif... Ces différences liées aux traits de personnalité jouent un rôle important dans la qualité de la relation et peuvent, par conséquent, déclencher des conflits. Ces différences entraîneront aussi une vision différente pour décider des moyens à prendre pour gérer le conflit.

Questions de réflexion


  1. Nommez quelques traits de votre personnalité qui pourraient être facilitateurs pour gérer le conflit, mais aussi d’autres traits qui pourraient être déclencheurs de conflits.
  2. Indiquez ensuite comment vous pensez que ceux-ci vont influencer le conflit soit positivement et/ou négativement.

Rétroaction

Les sections suivantes aideront à vérifier si vous vous connaissez bien. Le prochain test vous permettra notamment d’évaluer votre personnalité et de connaître ensuite le lien entre le type de personnalité et le risque de conflits.

Le test Big Five permet de cerner vos traits de personnalité dominants selon cinq grandes dimensions reconnues par les lettres OCEAN, tout en considérant que votre personnalité peut inclure des caractéristiques se trouvant sous chacune de ces lettres. Voyons comment les traits de personnalité des différentes dimensions cernées par ce test peuvent avoir une influence sur les conflits.

info_outline Consigne : cliquez sur chacune des lettres pour voir quelques caractéristiques de chaque personnalité.

O

Ouverture :

originalité, ouverture d’esprit, curiosité, excitabilité...

C

Conscienciosité :

contrôle, compétence, organisation, minutie, autodiscipline...

E

Extraversion :

enthousiasme, énergie, chaleureux, sociabilité, positivité...

A

Agréabilité :


altruisme, affection, confiance, franchise, respect...

N

Névrosisme :

nervosité, impulsivité, irritabilité, gêne...

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Pour mieux déterminer votre personnalité, vous pouvez aussi effectuer le test Big Five en vous inscrivant à l’atelier « Cheminer vers le mieux-être : contrer l’épuisement professionnel par la résilience  » et en vous rendant à l’unité 4.1 .

Voici maintenant un bref aperçu des liens qui existent entre ces types de personnalité et les conflits.

info_outline Consigne : cliquez sur chaque lettre et lisez ce bref aperçu.

Quand on parle de traits de personnalité, on peut aussi se coller à la théorie de la personnalité de types A et B qui a été développée par Meyer Friedman et Ray Rosenman dans les années 1950. L’individu peut se trouver de part et d’autre du continuum selon les traits qui dominent.


Un continuum avec Type A à gauche et Type B à droite

info_outline Consigne : cliquez sur type A et B pour comparer ces traits de personnalité.

Type A

Une jeune étudiante en classe brandit son bras vigoureusement pour répondre à une question

Ses caractéristiques sont les suivantes :

  • Motivé, acharné et déterminé
  • Se sacrifie pour le succès
  • Esprit ultra compétitif pour se démarquer et se bâtir une réputation solide
  • Leader
  • Impatient
  • Tendance à couper la parole aux autres
  • Très critique envers lui-même
  • Axé sur le rendement et les objectifs
  • Sentiment d’urgence constant

Type B

Trois étudiants discutent et prennent des notes et un autre écoute leurs idées

Ses caractéristiques sont les suivantes :

  • Peu compétitif et parfois peu motivé
  • S’adapte bien au changement
  • Sociable et charismatique
  • Patient
  • Bonne écoute
  • Peu stressé, calme et décontracté
  • Créatif et imaginatif
  • Aime explorer les idées et les concepts
  • Réfléchi
  • Prend son temps pour accomplir les tâches

Vous vous reconnaissez dans la personnalité A ou B?

Les gens ayant une personnalité de type A vivent plus souvent des relations conflictuelles, car ils écoutent moins les points de vue des autres, prennent de la place et sont plutôt axés sur le rendement.

Comme les personnalités de type B remettent parfois leurs tâches à demain, aiment prendre le temps de réfléchir et sont plutôt calmes, il est facile de voir comment ces caractéristiques étant presque opposées peuvent engendrer des tensions dans le fonctionnement au travail.

En lisant ces deux théories pour classer les personnalités, vous avez peut-être appris à reconnaître certains traits de votre personnalité que vous n’aviez pas ressortis au début de cette unité.

Comme la personnalité est une source individuelle de conflits très importante, il est pertinent de reconnaître et de comprendre comment vos traits de personnalité et ceux de votre stagiaire peuvent influencer une situation conflictuelle dans le contexte de la supervision.


Ma façon de percevoir la situation est-elle erronée?

Une femme a les bras croisés et affiche une expression mécontente

Pour mieux comprendre le rôle de la perception dans la dynamique du conflit, commençons par une activité.

assignment Activité : La perception est un catalyseur


info_outline Consignes :

  1. Visionnez la vidéo suivante en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
  2. Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
  3. Indiquez les répercussions possibles de l’interprétation que se fait la superviseure de la situation.
  4. Consultez la rétroaction.

Vidéo : Une superviseure certaine d’elle-même

Transcription (.pdf, 154 Ko)

Rétroaction

Dans cette vidéo, la superviseure fait des suppositions fondées sur l'interprétation des comportements qu'elle observe à travers ses perceptions, sans connaître les motifs véritables de ceux-ci. À travers ses perceptions, elle a développé la conviction que son stagiaire était en colère contre elle.

La superviseure est maintenant persuadée que son stagiaire parle contre elle. Cette conviction va rendre plus difficile la gestion de la situation conflictuelle déjà présente.

La situation démontrée dans la vidéo s’illustre bien par le schéma suivant.

info_outline Consigne : cliquez sur les symboles pour mieux comprendre le rôle de la perception dans un conflit.

Schéma qui illustre la relation continue entre la perception, l’interprétation, les suppositions, les convictions et le conflit

Cette disparité dans la façon d’interpréter la situation est souvent provoquée par des différences générationnelles. Évidemment, bien d’autres facteurs tels que notre niveau de fatigue et de stress, nos valeurs, notre personnalité, notre vision du monde et nos expériences passées auront une influence sur cette dynamique cyclique de conflit.

En supervision, le désir d'avoir raison ou le fait de croire que notre façon de voir la situation est la meilleure sont des attitudes qui amplifient le cycle et freinent la résolution de la situation conflictuelle. Bien souvent, les individus concernés présentent leurs interprétations comme si c’était des faits. Il est important de départager les faits des perceptions. En gestion de conflits, les parties doivent revenir sur les faits et non sur l’interprétation qu’elles donnent à ces faits. 

En supervision, il est fréquent que les deux parties perçoivent différemment une situation, mais en comprenant bien ce processus cyclique, il devient évident qu’il est essentiel de clarifier les perceptions avec le stagiaire pour désamorcer un conflit.

Fait intéressant

La perception de la situation de conflit diffère entre le superviseur et le stagiaire. Une étude révèle que 51 % des étudiants perçoivent qu'ils sont fréquemment en situation de conflit avec leur superviseur. En contrepartie, seulement, 16 % des superviseurs perçoivent qu'ils vivent fréquemment une situation de conflit avec leurs étudiants.

Est-ce que les valeurs ont un rôle à jouer?


Une équipe de travail se tient en cercle et joint les mains au centre pour s’encourager

Comme les valeurs influencent de façon importante notre perception face à une situation, il est pertinent d’aborder cet aspect. Lorsqu'une autre personne agit de façon à remettre en question nos croyances fondamentales, un conflit peut survenir.

Nos valeurs sont profondément ancrées en nous. En effet, notre façon d’agir est directement liée à nos valeurs. De nature très personnelle elles sont, par conséquent, susceptibles de causer ou d’aggraver le conflit. Étant liées à l’individu lui-même, les valeurs sont considérées comme des causes plus profondes et les conflits en découlant sont plus difficiles à gérer.

D’ailleurs, les conflits éclatent souvent quand on ignore les valeurs et les intérêts des autres. Un individu peut aussi vivre un conflit interne (intrapersonnel) qui se manifeste quand ce dernier perçoit que la situation n’est pas en cohérence avec ses valeurs.

La prise de conscience et la clarification de nos propres valeurs permettent de réagir moins promptement à une situation, car on comprend mieux nos sentiments et réactions.

assignment Activité : La confrontation des valeurs


info_outline Consignes :

  1. Examinez la situation illustrée ici.
  2. Détectez les valeurs de la stagiaire et du superviseur qui n'ont pas été respectées.
  3. Consultez la rétroaction.
un stagiaire prend le temps de suivre les étapes d’appareillage pour ajuster la prothèse d’un client (« J’ai suivi les étapes à la lettre pour l’appareillage »), pendant que sa superviseure s’impatiente et pense aux prochains patients qu’elle doit consulter (« A ce rythme-là, je n’arriverai jamais à voir mes 5 patients aujourd’hui »).


Note : Vos réponses ne sont pas sauvegardées.

Rétroaction

Dans cette BD, le superviseur a possiblement des valeurs de travail qui diffèrent de celles du stagiaire. Il semble accorder beaucoup d’importance aux détails, à la minutie. La stagiaire quant à elle priorise le nombre de patients à voir et préfère ne pas s’arrêter aux détails. Le superviseur peut percevoir dans cette façon de faire un manque de motivation.

Ils ont donc une vision différente sur la façon d’effectuer le travail et cela peut mener à des perceptions erronées de la situation.

Des échanges dès le début du stage sur les attentes et les valeurs de chacun auraient pu réduire le risque qu’un tel conflit éclate.

Voici une autre activité qui a pour but de vous faire prendre conscience de l'importance que vous accordez à certaines valeurs.

assignment Activité : Prendre conscience de vos valeurs

info_outline Consignes :

  1. Donnez des exemples de situations vécues avec un stagiaire à trois niveaux d’intensité différents.
  2. Ensuite, tentez de découvrir quelles valeurs sont touchées par ces situations (p. ex. honnêteté, rigueur, ponctualité).
  3. Veuillez noter que vos réponses ne seront pas sauvegardées.

Un feu rouge Situation qui vous a frustré de façon intense et rapide et qui vous a mis en colère.

Un feu jaune Situation qui vous a frustré un peu.

Un feu vert Situation qui vous a beaucoup plu.

Notez que :

  • Les déclencheurs rapides ( ROUGE) sont souvent ceux qui reflètent des valeurs qui vous sont chères et qui ne sont pas respectées par votre stagiaire.
  • Les déclencheurs qui vous irritent ( JAUNE) correspondent à des valeurs moins fondamentales, sur lesquelles vous êtes prêts à faire des compromis.
  • Les déclencheurs positifs ( VERT) sont ceux qui vous motivent à conserver les choses comme elles sont. Ils mettent en évidence des valeurs que vous partagez avec le stagiaire.

Valider les messages, les interprétations et discuter de vos valeurs avec le stagiaire permet donc de comprendre les déclencheurs de conflits et d’agir sur ceux-ci.


Mes émotions sont-elles en cause?


L’intelligence émotionnelle (IE) joue un rôle important quant au stress vécu au travail et à l’émergence de conflits.

Vous conviendrez sans doute que votre capacité à gérer vos émotions influence l’escalade d’un conflit. En fait, cet aspect représente une infime partie de votre intelligence émotionnelle (IE).

L’intelligence émotionnelle est un concept plus large qui aborde vos habiletés à :

Prendre conscience de vos propres émotions : plus facile que de reconnaître les émotions chez l’autre. Il importe de s’interroger sur nos sentiments : Suis-je en colère, triste, frustré? Il est de plus nécessaire de se questionner quant aux répercussions de ceux-ci sur les autres, sur votre façon de communiquer avec autrui (exprimer vos émotions) et sur le dénouement de la situation. Cette réflexion permet ensuite de mieux contrôler vos émotions.

Une femme qui semble heureuse à l'extérieur est triste et frustrée à l’intérieur
Une femme avec les bras croisés et une expression faciale qui semble inquiète

Percevoir les émotions de vos stagiaires : il faut être attentif à leur langage corporel, leur expression faciale, leur ton de voix, etc.

Cette information permet de guider ensuite votre pensée et vos actions dans une situation conflictuelle.

Références

Les écrits démontrent qu’il est possible de développer son intelligence émotionnelle en s’outillant et que ceci aide à prévenir ou à désamorcer plus efficacement les conflits. Le niveau d’IE influence d’ailleurs le choix des stratégies de résolution de conflits.

Pour apprendre à développer votre intelligence émotionnelle ou celle de votre stagiaire, vous pouvez l’aider à :

Une professionnel de la santé discute d’un conflit avec son équipe pour rediriger les émotions négatives en émotions positives
  • Chercher les causes qui expliquent les sentiments ressentis
  • Rediriger ses émotions négatives en émotions positives
  • Développer de l’ouverture aux idées des autres, à l’ambiguïté
  • Apprendre à s’adapter aux imprévus, aux différences
Une professionnel de la santé discute d’un conflit avec son équipe pour rediriger les émotions négatives en émotions positives
Une professionnel de la santé, qui voit le conflit comme une occasion de grandir, écoute ses stagiaires pour démontrer l’empathie et la compassion
  • Faire preuve d’empathie et de compassion
  • Voir le conflit comme une occasion de grandir

Les causes interpersonnelles : une vision qui diffère?

Interpersonnelles

Une professionnelle tente de communiquer avec sa collègue

Après avoir vu les différentes causes individuelles qui peuvent être source de conflits, tentons de comprendre maintenant les causes interpersonnelles. Celles-ci concernent les facteurs qui engendrent des conflits en raison d’une vision différente qui crée un bris dans la relation entre des individus. Dans les établissements de santé, elles sont souvent en lien avec les tâches concernant les approches de soins.

L'aspect interrelationnel contribue fortement au développement du conflit. Plusieurs variantes de cet aspect influencent l’évolution des conflits. En voici quelques exemples :

Une professionnelle asiatique questionne son collègue

Les différences culturelles

Deux professionnels désemparés se reposent contre un mur

Le manque de confiance en soi

Une professionnelle se tient la tête alors que ses deux collègues la montre du doigt

Le sentiment d’injustice

Plusieurs professionnels veulent être en charge d’un même cas

Les luttes de pouvoir

Des stagiaires n’arrivent pas à se mettre d’accord sur leurs tâches respectives

Les rôles mal définis

Un professionnel tente de communiquer avec sa collègue

La mauvaise communication

Références

Voyons dans les sections qui suivent les éléments clés de la relation qui sont les plus souvent cités dans les écrits comme les plus susceptibles de mener à des conflits.


Des rôles qui portent à confusion et des attentes mal définies


L'ambiguïté favorise le conflit!

Un stagiaire dit à son collègue qu’il pensait être responsable de l’évaluation

Les rôles mal définis sont la source de nombreux conflits interpersonnels.

Cet aspect est encore plus prononcé dans les milieux de soins qui pratiquent l’approche interprofessionnelle quand les attentes ne sont pas clairement définies à ce sujet.

En supervision, les rôles de chacun doivent être clairs (sans ambiguïté) pour éviter les conflits entre les étudiants.

De façon générale, les attentes, si elles ne sont pas transmises ou ne sont pas claires, vont être source de conflits.

Il est possible aussi que des conflits surgissent si les attentes :

  • du superviseur sont trop élevées;
  • du stagiaire sont différentes de celles du superviseur;
  • sont incompatibles avec les objectifs du stage.

En supervision, on note aussi que le manque de connaissances du stagiaire, la durée et la fréquence de l’encadrement (trop ou pas assez), le manque de reconnaissance (manque de rétroaction sur les interventions réussies) et le favoritisme sont autant de causes qui peuvent s’ajouter et faire perdurer le conflit.

Un stagiaire, une main sous le menton, ne comprend pas ce que sa superviseure veut qu’il fasse

Il est pertinent de noter que les facteurs contribuant aux conflits perçus par les stagiaires diffèrent de ceux qu’évoquent les superviseurs.

Les stagiaires nomment, dans cet ordre, les attentes trop élevées, le stress, la compétition et l’évaluation comme des facteurs contribuant au conflit.

Une stagiaire souriante avec les bras croisés et un superviseur souriant avec ses mains sur les hanches
Une stagiaire souriante avec les bras croisés et un superviseur souriant avec ses mains sur les hanches

Quant à eux, les superviseurs parlent de la lourdeur de la tâche imposée par le double rôle qu’ils doivent adopter (clinicien et superviseur) ainsi que l’évaluation comme principaux déclencheurs des conflits.

Quand la hiérarchie et le pouvoir sont source de conflit

Plusieurs professionnels veulent être en charge d’un même cas

Le conflit en soi se décrit souvent comme une lutte de pouvoir entre deux parties et se manifeste par un déséquilibre à ce niveau. D’ailleurs 58 % des conflits interprofessionnels impliquent des gens de hiérarchie différente.

En effet, plusieurs auteurs s’entendent pour dire que la hiérarchie est souvent source de conflits. Cet aspect est souvent accentué dans les hôpitaux. Ainsi, en milieu hospitalier, la taille des équipes et le fait que les employés sont appelés à travailler sur trois quarts de travail, rend la tâche plus complexe. Les milieux dans lesquels on retrouve plusieurs paliers hiérarchiques entraînent une communication déficiente, propice au conflit. Il semble que les personnes en autorité suivent souvent leur propre plan et consultent moins les employés, ce qui contribue à créer un climat malsain.

Parfois, la relation hiérarchique engendre également :

  • une absence de but commun;
  • un manque de compréhension à l’égard de ceux qui sont à un niveau hiérarchique inférieur;
  • une diminution d’empathie envers ceux qui sont à un niveau hiérarchique inférieur.
Une pyramide avec « Cadres supérieurs » dans la partie supérieure, « Employés/étudiants » dans la partie inférieure et « Gestionnaires/superviseurs » au milieu

Référence

Une stagiaire n’ose pas exprimer son désaccord face à son superviseur

En supervision, le superviseur détient l’autorité et une différence de pouvoir est donc présente dans la relation superviseur-stagiaire. Cette dualité rend donc la relation plus tendue et à risque de conflit.

Sultana (2017) indique à ce sujet que cette différence de pouvoir entraîne effectivement des conflits, car le stagiaire a fréquemment des craintes à s’exprimer en toute liberté. Il hésite à être en désaccord avec son superviseur et ne communique pas ses préoccupations.

Les différences intergénérationnelles, un défi surmontable?

Chaque génération a sa propre vision du monde, ses valeurs, ses idées. Cela donne lieu à des vues divergentes qui peuvent avoir des répercussions positives ou négatives sur les relations entre les individus et l’incidence des conflits. De plus, ces différences mènent souvent à entretenir des préjugés et surtout à des interprétations différentes d’une situation, qui à leur tour suscitent des émotions. Ce phénomène est très présent dans la relation superviseur-stagiaire.

Un stagiaire montre à son superviseur une nouvelle application sur son cellulaire

Question de réflexion


Selon la génération dont vous faites partie, pensez à un jeune stagiaire que vous avez supervisé ou pensez à un superviseur plus âgé qui vous a supervisé et écrivez certaines caractéristiques de ce dernier qui vous ont interpellé en raison de ses attitudes.

info_outline Consigne : cliquez maintenant sur les images ci-dessous pour découvrir les caractéristiques de chacune des quatre générations afin de voir si vos réponses font partie des caractéristiques qui sont plus spécifiques à l’une ou l’autre de ces générations.

À noter :

L’interprétation des données trouvées dans les descriptions ne devrait pas ouvrir la porte au jugement de valeur ou à la discrimination négative des uns à l’égard des autres. On ne doit pas non plus utiliser ces caractéristiques pour camper les personnes dans des boîtes spécifiques.

Au contraire, ces informations doivent encourager la juste appréciation des différences et favoriser une prise de conscience des éléments communs.

Un homme dans la soixantaine travaille à son ordinateur tard la nuit, en souriant
Une jeune femme souriante lit un livre, parle au téléphone et travaille à l’ordinateur tout en ayant son enfant sur ses cuisses
Une jeune femme et un jeune homme font une présentation sur l’environnement devant un groupe de 4 personnes
Une jeune fille est en réflexion dans un café. Elle porte des écouteurs et a devant elle son cellulaire, son ordinateur portatif et sa tablette

assignment Activité : Les conflits de générations


info_outline Consignes :

  1. Cliquez sur les éléments qui diffèrent entre les générations et qui pourraient être source de conflits.
  2. Indiquez une raison possible pour laquelle le conflit pourrait éclater pour chaque élément.
  3. Consultez la rétroaction.

Note : Vos réponses ne sont pas sauvegardées.

Rétroaction

Les baby-boomers se sont vus obligés d’apprendre à employer la technologie, car elle fait partie intégrante de la vie des jeunes. Les baby-boomers peuvent être réticents à utiliser la technologie, car ils sont moins à l’aise à le faire. Les jeunes sont parfois impatients devant cet inconfort.

Rétroaction

Les baby-boomers suivent les règles établies par la gestion supérieure. Les jeunes remettent en question les façons de faire des gestionnaires ou superviseurs. Ils argumentent, partagent leur point de vue et font connaître leurs opinions dans un désir d’innover et de créer de nouvelles structures. Les baby-boomers interprètent ce comportement comme un manque de respect.

Rétroaction

Les baby-boomers déploient beaucoup d’énergie au travail sans compter leurs heures. Ils sacrifient leur vie familiale afin de se dévouer entièrement à réaliser les tâches exigées par le patron. Les jeunes recherchent un équilibre travail-famille tout en étant soucieux d’offrir un bon rendement et de développer leurs compétences au travail. Les baby-boomers interprètent parfois ces comportements comme de la paresse et un manque d’engagement.

Rétroaction

Les baby-boomers ont un grand respect pour l’autorité et la hiérarchie et adoptent plus facilement un style autoritaire. Les jeunes s’attendent à une relation égalitaire. La hiérarchie n’est pas importante et les compétences du supérieur sont plus importantes que son statut dans le milieu. Les baby-boomers ont de la difficulté à voir les jeunes remettre en question l’autorité et perçoivent cela comme un manque de respect.

Rétroaction

Les baby-boomers sont motivés par une gratification personnelle en offrant le meilleur d’eux-mêmes au travail. Les jeunes ont besoin de valorisation sur une base continue afin de garder leur motivation. Ils ont soif de connaissances, posent des questions et souhaitent recevoir des réponses immédiates. Ils veulent apprendre et être bien encadrés pour relever des défis. Les baby-boomers perçoivent parfois cela comme un manque de politesse.

Comme on vient de le voir, les différences intergénérationnelles sont source de conflits, car elles mènent à une divergence de perspective. Valoriser ces différences est un pas dans la bonne direction pour réduire les conflits avec vos stagiaires.

Les causes organisationnelles : le milieu de travail est-il responsable?

Organisationnelles

Les causes organisationnelles doivent être abordées dans un milieu de soins, car ce sont souvent des causes qui présagent des conflits. Elles peuvent être liées à divers aspects du milieu ou du travail tels que l’environnement, la charge de travail et les politiques, etc.

info_outline Consigne : cliquez à tour de rôle sur chacun des cercles pour en apprendre davantage sur les causes organisationnelles les plus souvent citées dans les écrits.

Une clinique pleine de gens qui attendent
Environnement de travail déficient

Voici quelques aspects qui rendent un environnement propice au conflit dans cette catégorie :

  • Manque de ressources
  • Charge de travail trop élevée
  • Pression au travail (pas assez de temps pour réaliser les tâches)
  • Attentes de travail imprécises
  • Politiques mal adaptées, désuètes, pas communiquées
  • Manque de coordination entre les professionnels
  • Structure rigide
  • Bruits, risque d’accidents, etc.

Références

Une jeune professionnelle, les mains par en haut, se demande : « Il veut que je fasse quoi? Mais comment je suis censée savoir comment faire, c’est pas dans mes tâches ça… »
Désaccord sur les tâches

Voici quelques aspects qui rendent un environnement propice au conflit dans cette catégorie :

  • Désaccord sur question logistique, manière d’effectuer les tâches (appelé Conflit de processus)
  • Avancés technologiques déshumanisent les soins
  • Ambiguïté des normes dans les établissements de soins
  • Buts mal définis
  • Délégation de tâches qui dépassent les compétences de l’individu

Références

Une jeune homme parle de ses problèmes à sa thérapeute lors d'une séance de thérapie
Manque de développement professionnel

Voici quelques aspects qui rendent un environnement propice au conflit dans cette catégorie :

  • Manque de défis pour progresser
  • Absence de stratégies formelles pour donner de la rétroaction
  • Manque d’autonomie des employés

Références

Une jeune professionnelle intimidée ne dit rien pendant que sa superviseure et quelques collègues ont une conversation
Aspects relationnels

Voici quelques aspects qui rendent un environnement propice au conflit dans cette catégorie :

  • Absence de valorisation
  • Manque de soutien envers les nouveaux diplômés ou employés
  • Crainte de représailles si on rapporte une situation conflictuelle
  • Manque d’entraide entre les collègues
  • Intimidation
  • Culture du silence
  • Modes de communication inefficaces

Références

Deux administrateurs de l'hôpital recrutent une jeune infirmière
Manque de stratégies formelles relatives à la gestion de conflits

Peu d’organisations mettent en place des protocoles de gestion de conflit et en discutent avec leurs employés. Les manquements à ce sujet, comme :

  • l’absence d’un protocole;
  • un protocole existant, mais imprécis;
  • des gestionnaires qui craignent de gérer des confits;
  • une absence de formation en gestion de conflits;

créent une culture d’évitement et suscitent de la confusion chez les professionnels en cause dans une situation conflictuelle, tout en accélérant l’escalade du conflit.

Référence


Plusieurs causes énumérées ci-haut sont plus susceptibles d’être présentes également en supervision. Elles sont plus souvent liées aux tâches administratives qui consistent notamment à bien planifier le stage en expliquant au stagiaire le fonctionnement du stage, en présentant des protocoles clairs, en exigeant de ce dernier une charge de travail adéquate pour son niveau et en déterminant à l’avance les stratégies de communication (rencontres, format, etc.).

Les autres fonctions du superviseur, soit l’éducation et le soutien, permettront aussi de réduire les conflits en proposant des méthodes de rétroaction claires et en établissant un climat sain permettant de discuter des préoccupations de chacun (voir l’unité 5).

Carnet de conflit

carnet de conflit

info_outline Consignes :

  1. Au besoin, pour revoir votre situation de conflit, cliquez sur « Vos réponses précédentes ».
  2. Répondez à la question dans l’encadré ci-dessous.
  3. Sauvegardez les réponses afin de les consulter ultérieurement dans le carnet de conflit (sous l’onglet « Ressources »).
  4. Cliquez dans la case « Partager avec la personne-ressource » si vous désirez que cette dernière vous offre une rétroaction pour cette question.

Relisez les réponses que vous avez fournies au début de cette unité sur les causes de votre conflit.

Rétroaction

Vous avez peut-être été en mesure d’ajouter d’autres causes qui ont soit déclenché le conflit ou fait en sorte que ce dernier a escaladé dans le temps. Cette réflexion permet de réaliser que les conflits sont souvent multifactoriels.

Concepts clés

La recherche des causes du conflit est une étape cruciale dans la compréhension et la gestion d’un conflit. Voici les principales causes sur lesquelles on doit s’interroger :

  • Les causes individuelles/personnelles : celles-ci sont plus difficiles à modifier et il importe d’apprendre à bien se connaître afin de voir comment nos attitudes peuvent influencer le conflit. Elles concernent les différences en ce qui touche les traits de personnalité, la perception d’une situation, les valeurs et le niveau d’intelligence émotionnelle.
  • Les causes interpersonnelles : celles-ci se manifestent dans la relation. L’ambiguïté des rôles, les attentes mal définies, la hiérarchie, les différences générationnelles sont des facteurs déclencheurs de conflits auxquels il faut s’attarder.
  • Les causes organisationnelles : celles-ci sont souvent à la base des autres causes, car elles contribuent à créer un climat malsain. En stage, un environnement de travail désorganisé, des désaccords au sujet des tâches, le manque de soutien, de valorisation ou de connaissances sur la gestion des conflits sont des facteurs de risque quant à l’apparition de conflits.
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Université d’Ottawa, SAEA, Conception et développement : Centre d’innovation pédagogique et d’apprentissage numérique

Foire aux questions – Ateliers en ligne

1. À quel moment et comment puis-je accéder à mon atelier?

Il vous sera possible d’accéder à l’atelier en tout temps selon vos disponibilités à partir de la date du début et jusqu’à la date de fin de l’atelier comme indiqué dans le calendrier de formation. Les ateliers ont lieu trois fois par année.

2. Est-ce que je dois finir l’atelier?

Non, vous n’êtes pas tenu de compléter une formation que vous avez commencée. Toutefois, pour obtenir une attestation, vous devrez avoir réussi l’examen final, avoir consulté le contenu des diverses unités et effectué les activités qui y sont présentées.

3. Combien me faudra-t-il d’heures pour compléter l’atelier?

Cet atelier pourrait exiger un total d’environ sept (7) heures de travail. Toutefois, cette période peut varier d’un apprenant à l’autre.

4. Est-ce que je dois passer un examen à la fin?

Vous êtes invité à passer un examen à choix multiples afin de valider vos connaissances lors duquel vous pourrez consulter le contenu de l’atelier au besoin. La réussite de cet examen est nécessaire pour obtenir l’attestation de participation.

5. Est-ce que j’ai réussi l’examen?

Vous avez droit à deux (2) tentatives pour la réussite de l’examen. Lorsque vous avez complété l’examen, vous devez appuyer sur le bouton « Terminé » au bas de la page. Un message vous indiquera si vous avez réussi ou échoué l’examen. Une note de 60 % est nécessaire pour la réussite de l’examen. Si vous avez échoué, vous aurez droit à ce moment à une 2e tentative pour reprendre l’examen.

6. Où est mon attestation et quand vais-je la recevoir?

Pour obtenir une attestation de participation, vous devrez obtenir une note de passage de plus de 60 %, avoir consulté le contenu des diverses unités et réalisé les activités qui y sont présentées. Le CNFS émettra une attestation de participation aux participants qui auront répondu à ces critères. L’attestation sera disponible dans votre compte CNFS sous l’onglet « Mon cheminement  » après avoir complété l’examen final.

7. Où puis-je obtenir de l’aide technique?

Un soutien technique est disponible gratuitement aux heures régulières de bureau de l’Université d’Ottawa pour toute la durée des ateliers. Veuillez remplir le formulaire à cet effet.

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