Les stratégies interpersonnelles de gestion de conflits permettant de faciliter la communication

En appliquant vos stratégies personnelles de communication, il vous sera maintenant plus facile d’intégrer des stratégies interpersonnelles, c’est à dire des stratégies qui vous aideront à établir un dialogue avec votre stagiaire afin d’acquérir une vision plus juste de la situation.

Pour y arriver, quelques conditions sont préalables.

Une volonté de communiquer avec authenticité

Soyez vous-même.
Soyez vrai.
Mettez de côté vos idées préconçues.

De bonnes intentions

Vous devriez avoir l’intention d’arriver à des solutions qui conviennent aux parties et avantagent chacune d’entre elles.

Des intérêts communs

Concentrez-vous et travaillez sur les points, les objectifs, les besoins ou les intérêts communs.

Un superviseur encourage son étudiante à s’exprimer

Ces trois conditions réunies permettront alors de prendre confiance en soi, de s’engager personnellement dans l’échange pour gérer le conflit, de réduire les fausses perceptions de part et d’autre, de manifester la compréhension des messages reçus, d’expliquer les sentiments vécus, et aussi d’aider votre étudiant à s’exprimer.

De nombreuses stratégies interpersonnelles de gestion de conflits existent, mais il incombera d’abord au superviseur d’évaluer globalement la situation pour ensuite déterminer la stratégie qui sera la plus appropriée au contexte.

Comment mettre en place un cercle de parole?

Le cercle de parole (aussi appelé groupe ou cercle de dialogue) est une technique autochtone ancestrale visant à écouter les autres sans jugement. Il est depuis utilisé dans de nombreux milieux (scolaire, communautaire, thérapeutique) et par différents professionnels (enseignants, éducateurs, psychologues, etc.).

Le superviseur qui souhaite mettre en place le cercle de parole, pour favoriser la discussion en contexte de conflit, devra s’assurer de partager son fonctionnement avec les différents participants avant de débuter.

Une superviseure explique les règles du cercle de parole avec un groupe de professionnels de la santé

Activité : Le cercle de parole

Consigne : cliquez sur chacun des cercles pour mieux comprendre comment appliquer cette stratégie avec vos stagiaires.

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Référence

Formation du cercle

Le cercle est formé de manière à voir et à entendre chaque participant.

Sélection d'un bâton de parole

Le bâton de parole est choisi et amené dans le cercle (tout objet inanimé fonctionne : plume, roche, etc.).

Présentation de l'animateur

Le superviseur prend place dans le cercle en tant qu'animateur et participant.

Explication des règles

L'animateur précise la façon dont chacun s'exprimera.

Début de la discussion

La personne qui détient le bâton partage ses réflexions, perceptions, idées et sentiments quant à une situation conflictuelle. Les autres écoutent activement.

Déroulement de la discussion

Le bâton de parole est transmis au prochain participant jusqu'à ce que tout le monde ait eu l'occasion de s'exprimer.

Conclusion du cercle

Le cercle se termine lorsqu'une solution acceptable est trouvée.

En contexte de supervision de groupe ou en triade, cette pratique simple et peu coûteuse contribue au développement personnel des stagiaires. En effet, elle stimule leur pensée critique par le fait qu’écouter sans jugement aide à considérer d’autres perspectives et donc à s’ouvrir à un réel changement de point de vue.

Consignes :

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Description

Pour mettre en place un cercle de parole avec vos stagiaires, vous pouvez suivre les sept étapes proposées ci-dessous. Vous pouvez également avoir recours à l’aide-mémoire suivant :

Aide-mémoire

Références

Former le cercle de manière à voir et à entendre chaque participant.
Choisir et amener le bâton de parole dans le cercle (tout objet inanimé fonctionne : plume, roche, etc.).
Prendre place dans le cercle en tant qu’animateur et participant.
Préciser la façon dont chacun s’exprimera.

Il n’y a pas de règles rigoureuses pour participer à un cercle de la parole. La durée du cercle sera définie dès le départ par l’animateur. Le temps par tour de parole n’est pas déterminé, et il est permis de passer le bâton sans prendre la parole.

Si le participant ne souhaite pas prendre la parole, le superviseur pourrait lui demander de mettre sur papier, ses pensées, perceptions, idées et des solutions possibles pour résoudre le conflit. Le superviseur poursuivrait l’animation en tenant compte du contenu rédigé sur la feuille.

Partager ses réflexions, perceptions, idées et sentiments quant à une situation conflictuelle lorsque l’on est en possession du bâton. Les autres écoutent activement.

Lorsque la personne détient le bâton, le superviseur peut diriger la discussion en :

Recadrant les propos, c’est-à-dire en tentant de modifier la perception que le stagiaire se fait d’une réalité qui le limite pour lui permettre de trouver une vision plus ouverte. Par exemple, un stagiaire parle de l’autre stagiaire qui compose la triade « J’ai l’impression qu’elle est toujours sur mon dos à me critiquer! ». Le superviseur pourrait recadrer les propos en répondant « Je comprends bien ta perception. Essayons lorsque c’est possible de voir les critiques comme des suggestions qui t’amènent à t’améliorer ».
Recentrant le discours, c’est-à-dire en ramenant l’échange au coeur du sujet lorsque la personne perd de vue la question de départ ou diverge de la discussion. Par exemple, le stagiaire se met à parler contre l’autre stagiaire « Elle me critique parce qu’elle se pense bonne, elle prend trop de place, elle veut toujours montrer qu’elle est la meilleure... ». Le superviseur répondrait « Je vais te ralentir ici, revenons au fait qu’il est difficile pour vous de discuter ensemble... ».

Transmettre le bâton de parole au prochain participant jusqu’à ce que tout le monde ait pu s’exprimer.
Trouver une solution acceptable et clore le cercle.

Dans le cas où tous les membres se sont exprimés et qu’aucun consensus n’a été atteint à la fin de la rencontre, une autre rencontre peut être prévue pour poursuivre la discussion sous forme de cercle de parole ou pour utiliser une autre stratégie de résolution de conflits.

Références

Faulx, D. (2006). Le recadrage dans les situations conflictuelles : Description et mise en perspective de l’approche de Michel Monroy. Thérapie familiale, 27(4), 377-397.

Gava, M. J. et Chavanis, J. L. (2019). Outils et pratique de la médiation: Dénouer et prévenir les conflits (2^e éd.). InterÉditions.

Parsons, M., Gaudet, J. et Sajjad, A. (2017). Résolution de conflit : Le Guide ressource [PDF]. http://www.oacas.org/wp-content/uploads/2017/04/Le-Guide-Ressource-de-Résolution-de-Conflit.pdf

Le DESC : une méthode simple et efficace pour communiquer de manière non violente

La méthode DESC de Bower et Bower (1976) est suggérée par plusieurs auteurs pour structurer votre approche de communication non violente auprès d’un stagiaire. Elle permet de structurer votre pensée en la communiquant calmement sans mettre l’autre sur la défensive.

Consigne : cliquez sur chaque lettre pour obtenir des précisions sur cette méthode.

De manière objective, expliquez les circonstances à l’origine du conflit. Observez sans jugement, sans critique ce qui se passe et qui affecte le bien-être. Il faut décrire les faits. Quand est-ce arrivé? Qui était concerné? Comment est-ce arrivé?

Laissez aussi votre stagiaire s’exprimer. Vous pourrez ensuite reformuler pour vous assurer d’avoir bien saisi son message.

Vous pouvez commencer vos phrases de cette façon : « J’ai constaté que… », « Je me suis rendu compte… ».

Exemple : « Ce matin, je n’avais pas la chance de m’exprimer. »

Votre carnet du superviseur vous sera très utile à cette étape. Il vous aidera à privilégier le rationnel plutôt que l’émotionnel, à ne pas exagérer les faits et à être précis dans vos propos.

Le carnet du superviseur est un outil qui permettra de noter chaque jour le déroulement de la journée et d’y noter des faits. Vous pouvez y inclure :

Une brève description de la situation ou d’une intervention
Un résumé d’une rencontre
Les forces et les bons coups
Les éléments à améliorer
Les stratégies suggérées au stagiaire
Etc.

Description

Qu’est-ce que le carnet du superviseur?

Pendant que le stagiaire effectue une intervention auprès d’un patient, le rôle du superviseur est de l’observer et d’analyser son rendement afin d’évaluer s’il est en voie d’atteindre les objectifs de stage. Comme il se produit beaucoup d’évènements au cours d’une même journée et que le stage dure parfois plusieurs mois, il sera difficile de se rappeler de tout ce qui a eu lieu lorsque viendra le temps d’évaluer le stagiaire. Falvey et Cohen (cités par Bernard et Goodyear, 2019) affirment en effet que sans documentation, il n’est pas possible de témoigner réellement des faits. Il est donc important de remplir quotidiennement un carnet qui réunit toutes les observations du superviseur quant aux comportements du stagiaire (attitude, paroles, gestes, habillement, etc.).

Outil

Le carnet du superviseur est donc utile dans la mesure où il témoigne concrètement des faits réels. Par ailleurs, la rédaction du carnet peut s’appuyer sur les éléments contenus dans les grilles d’évaluation (voir cet outil à votre panier). En cas de litige concernant l’évaluation du stagiaire, les informations contenues au carnet serviront d’aide-mémoire au superviseur pour lui permettre de rendre compte de façon juste de la situation.

Dans l’éventualité où le superviseur a sous sa responsabilité plus d’un stagiaire à la fois, les notes prises doivent être rédigées de façon distincte pour éviter toute confusion.

Le carnet du superviseur est utile au stagiaire pour :

Obtenir une rétroaction plus objective fondée sur des faits réels et observés
Ajuster son comportement et son attitude en fonction des commentaires reçus
Comprendre ce qu’il doit améliorer pour atteindre ses objectifs avant le terme du stage

Le carnet du superviseur est utile au superviseur pour :

Observer l’évolution des progrès du stagiaire
Organiser le contenu de sa rétroaction
Se servir de ses notes pour appuyer ses explications lors de l’évaluation
Documenter les forces et les défis du stagiaire
Énoncer les comportements à améliorer
Relever des situations problématiques fréquentes nécessitant d’intervenir
Faire des recommandations au stagiaire fondées sur des observations
Documenter les conflits qui surviennent et en comprendre l’origine
Soumettre une évaluation plus objective fondée sur des faits concrets

Référence

Références

Audétat, M. C. et Caire Fon, N. (2018). Aider les étudiants en difficulté. Dans T. Pelaccia (dir.). Comment (mieux) superviser les étudiants en sciences de la santé dans leurs stages et dans leurs activités de recherche? (p. 161-183) De Boeck Supérieur.

Bernard, J. M. et Goodyear, R. Y. (2019). Fundamentals of clinical supervision (6^e éd.). Pearson.

Cégep de Trois-Rivières. (2016). Grille d’évaluation des comportements en stage [PDF]. https://www.cegeptr.qc.ca/wp-content/uploads/2016/04/grille_evaluation_comportements_en_stage_e16.pdf

Collège des médecins du Québec. (2018). Rapport : Stage de perfectionnement [PDF]. http://www.cmq.org/pdf/inspection/exemple-rapport-stage-fr-def.pdf?t=1561055108198

Gopee, N. (2015). Supervision & mentoring in healthcare (3^e éd.). Sage Publications.

Paradis, S. (2016). La supervision de stagiaires : Comment mieux soutenir les professeurs-superviseurs? Pédagogie collégiale, 30(10), 30-25.

Pelgrim, E. A., Kramer, A. W., Mokkink, H. G. et van der Vleuten, C. P. (2012). The process of feedback in workplace‑based assessment: organisation, delivery, continuity. Medical Education, 46(6), 604-612.

Rieder, A. et Audétat, M. C. (2019). Comment enrichir la supervision d’un stagiaire en cabinet avec un mobile? Revue médicale suisse, 636(15), 299-300.

Université de Montréal (2018). Guide du stage [PDF]. http://stages.scedu.umontreal.ca/docs/guides/edu1007.pdf

Expression des sentiments et des besoins

Effectuez une réflexion à propos de vos sentiments ou de vos malaises. Quelles émotions avez-vous ressenties durant les faits décrits précédemment (irritation, joie, tristesse, amusement, haine, etc.)?

Exprimez ces sentiments à votre stagiaire. Notez que la déclaration des sentiments est la forme d’expression la plus difficile, car elle expose aux jugements ou aux rejets. Elle vous place dans une situation de vulnérabilité.

Questionnez-vous ensuite à propos de vos valeurs, vos désirs, vos besoins sous-jacents aux émotions éprouvées, sans extrapoler.

Plutôt que de dire « ce comportement n’est pas acceptable », essayez plutôt ces approches :

Exprimer vos sentiments « Je ne me sens pas écouté »
Faire un lien avec vos valeurs : « Je me sens confronté à mes valeurs, car l’écoute de l’autre est pour moi un signe de respect »
Mettre de l’avant vos besoins « J’ai besoin qu’on ait chacun un temps de parole pour s’exprimer »

Ayez recours au « je » pour éviter que l’autre ne se sente sur la défensive. Soyez attentif à ce que chacun partage. L’écoute active est cruciale à cette étape.

Suggérez des solutions afin de pouvoir améliorer le bien-être et régler le conflit. Celles-ci doivent être claires (donc comprises par toutes les parties en cause) et réalistes. La formulation des suggestions devrait être positive. On demande ce que l’on veut et non ce que l’on ne veut plus.

Assurez-vous que les solutions proposées conviennent à tous avant de les adopter.

Avant de conclure la discussion, reformulez les actions qui ont été décidées et énoncez leurs conséquences.

Par exemple : « Je pense que cela peut nous permettre de mieux travailler ensemble et de rendre nos conversations plus efficaces. »

Références

Pour s’exprimer efficacement et que le message soit bien perçu, assurez-vous qu’il soit :

direct (ne pas tenir pour acquis que l’autre connaît le message qu’on veut transmettre)
immédiat (au moment où un comportement ou une attitude fait surgir des sentiments)
cohérent (entre le contenu, le non-verbal, le ton de la voix ou encore entre les faits nommés et les besoins qui en découlent)
spécifique (par rapport aux besoins et sentiments)

Quand la conversation est bloquée et que le conflit n’est pas réglé en une seule séance, planifiez une seconde rencontre. Dans un cas comme dans l’autre, remerciez votre stagiaire d’avoir pris part à la discussion.

Activité : Appliquer le DESC

Consignes :

Lisez le contexte.
Visionnez ensuite la capsule vidéo en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Consultez notre rétroaction.

Contexte :

Depuis qu’elle a commencé son stage, Amélie sent un manque de soutien de la part de Caroline, sa superviseure, car cette dernière la critique, mais ne lui propose pas de pistes de solution. Amélie se sent donc frustrée et consulter sa superviseure la stresse. Elle n’ose plus lui poser de questions. De son côté, Caroline s’impatiente, car Amélie ne progresse pas à un rythme satisfaisant et fait des erreurs avec les patients.

Vidéo : Un climat d’apprentissage difficile

Transcription (.pdf, 154 Ko)

Plus tard dans la journée, vous souhaitez revenir sur la situation avec Amélie. En appliquant la méthode DESC, que lui diriez-vous?

Description des faits

Expression des sentiments et des besoins

Suggestion de solutions

Conséquences

Rétroaction

Puisque la méthode DESC est une démarche authentique qui incite à vous connecter à vous-même, vos réponses diffèrent sans doute de celles que nous vous proposons ci-dessous.

« Amélie, j’aimerais qu’on revienne sur ce qui s’est passé ce matin. L’information transmise sur le patient était incomplète et manquait de structure pour que je puisse te soutenir dans ta démarche clinique. »

« Je me suis donc sentie frustrée et j’ai employé un ton sec avec toi. J’ai besoin de connaître toutes les informations nécessaires à une prise de décision éclairée, particulièrement lors d’une situation d’urgence. »

« Écoute, on peut travailler à améliorer la situation. Je te propose de poser les questions de base déjà révisées ensemble lorsque tu vois un patient. Tu peux même apporter la liste. Comme ça, tu récolterais toutes les informations nécessaires avant de venir me voir et cela me permettra de juger calmement la situation. »

« Je te remercie d’avoir discuté de la situation avec moi. Je pense qu’en appliquant ces solutions, nous serons plus efficaces. Nous perdrons moins de temps et ce sera plus sécuritaire pour le patient. Est-ce que cela te conviendrait? »

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Description

La méthode DESC de Bower et Bower (1976) est une approche de Communication non violente suggérée par plusieurs auteurs pour structurer vos échanges avec votre stagiaire en communiquant calmement votre pensée, ce qui évite de mettre l’autre personne sur la défensive.

Les précisions ci-dessous vous permettront d’élaborer un script DESC adapté à votre situation conflictuelle. Pour ce faire, utilisez le gabarit proposé dans le document accessible à partir de votre panier.

Description des faits: De manière objective, expliquez les circonstances à l’origine du conflit. Observez sans jugement, sans critique ce qui se passe et qui affecte le bien-être. Il faut décrire les faits. Quand est-ce arrivé? Qui était concerné? Comment est-ce arrivé? Laissez aussi votre stagiaire s’exprimer. Vous pourrez ensuite reformuler pour vous assurer d’avoir bien saisi son message.

Outil

Expression des sentiments et besoins : Effectuez une réflexion à propos de vos sentiments ou de vos malaises. Quelles émotions avez-vous ressenties durant les faits décrits précédemment (irritation, joie, tristesse, amusement, haine, etc.)? Exprimez ces sentiments à votre stagiaire. Notez que la déclaration des sentiments est la forme d’expression la plus difficile, car elle expose aux jugements ou aux rejets. Elle vous place dans une situation de vulnérabilité. Questionnez-vous ensuite à propos de vos valeurs, vos désirs, vos besoins sous-jacents aux émotions éprouvées, sans extrapoler.

Suggestion de solutions : Suggérez des solutions afin de pouvoir améliorer le bien-être et régler le conflit. Celles-ci doivent être claires (donc comprises par toutes les parties en cause) et réalistes. La formulation des suggestions devrait être positive. On demande ce que l’on veut et non ce que l’on ne veut plus. Assurez-vous que les solutions proposées conviennent à tous avant de les adopter.

Conséquences : Avant de conclure la discussion, reformulez les actions qui ont été décidées et énoncez leurs conséquences.

Pour s’exprimer efficacement et que le message soit bien perçu, assurez-vous qu’il soit :

direct (ne pas tenir pour acquis que l’autre connaît le message qu’on veut transmettre)
immédiat (lorsqu’un comportement ou une attitude fait surgir des sentiments)
cohérent (entre le contenu, le non-verbal, le ton de la voix ou encore entre les faits nommés et les besoins qui en découlent)
spécifique (par rapport aux besoins et sentiments)

Références

Avant de rencontrer votre stagiaire, préparez-vous à la discussion en élaborant un script DESC adapté à votre situation conflictuelle. Dans le gabarit ci-dessous, inscrivez ce que vous souhaitez dire pour chacune des étapes décrites à la page précédente.

Références

Anderson, M. (2018). DESC: Your script for becoming more assertive. Become a CPA Blog. https://www.wscpa.org/community/future-cpas/become-a-cpa-blog/wscpa-blog/2018/01/23/desc-your-script-for-becoming-more-assertive#.XnotyndFzIU

Carré, C. (2019). Sortir des conflits : comprendre, gérer et transformer les affrontements en épisodes constructifs (3e éd.). Eyrolles.

Clark, C. M. (2015). Conversations to inspire and promote a more civil workplace: Let’s end the silence that surrounds incivility. American Nurse Today, 10 (11), 18-23.

McKay, M., Davis, M. et Fanning, P. (2018) Messages: the communications skills book. New Harbinger Publications.

Ravat-Farenc, C. (2019). Conduisez l’entretien de résolution du conflit : le DESC. OpenClassrooms. https://openclassrooms.com/fr/ courses/4727076-apprenez-a-gerer-les-conflits/6143381-conduisez-lentretien-de-resolution-du-conflit-le-desc

Rosenberg, M. B. et Chopra, D. (2015). Nonviolent communication: A language of life: Life-changing tools for healthy relationships. PuddleDancer Press.

Vandergoot, S., Sarris, A., Kirby, N. et Ward, H. (2018). Exploring undergraduate students’ attitudes towards interprofessional learning, motivation-to-learn, and perceived impact of learning conflict resolution skills. Journal of Interprofessional Care, 32(2), 211- 219.

Yale University. (2016). Using DESC to make your difficult conversations more effective [PDF]. https://your.yale.edu/sites/default/files/adviformanagers_usingdesctomakeyourdifficultconversations.pdf

Wong, S. L. (2019). Conflict resolution: How to successfully manage conflict. Dans M. R. Kibbe et H. Chen (édit.), Leadership in surgery (2^e éd., p. 107-118). Springer.

La carte de résolution de conflits : un outil indispensable!

La carte de résolution de conflits constitue un autre outil indispensable dans le processus de gestion d’un conflit. Elle permet d’adopter des comportements de type gagnant-gagnant (style collaborateur) et de tenir compte de tous les éléments influençant le développement d'un conflit.

Nous utilisons une carte routière pour trouver notre chemin, pour nous situer, pour trouver la route la plus courte.

Un professionnel consulte une carte routière.

La carte que nous vous proposons de tracer a des buts similaires à la carte routière. Si vous l’utilisez, vous pourrez :

Obtenir une vue d'ensemble du conflit
Comprendre plus clairement les perspectives de l'autre
Trouver une solution qui répond aux besoins des deux parties

Référence

Outil « Carte de résolution de conflits »

Plusieurs des outils et stratégies vus précédemment sont inclus dans cette carte, mais cette façon de gérer les conflits nous amène plus loin.

L’utilisation de cette carte implique que les parties s’entraident pour trouver des façons de gérer et de changer les comportements. Toutes les parties en cause doivent participer à la rencontre qui permettra de remplir la carte. Dans le cas où la gestion des tours de parole est problématique, l’utilisation du bâton de parole pourrait s’avérer efficace. Les principes de la communication efficace (parler au « Je », ne pas interrompre, CNV, etc.) devraient être appliqués tout au long de la discussion.

C’est une des parties qui assume le rôle de médiateur ou encore deux co-médiateurs. Ils cernent entre eux les problèmes à résoudre, en explorent les issues possibles et s’entendent sur les pistes de résolution.

La carte favorise le développement de compétences communicationnelles, renforce à la fois le sens de l’empathie, la conscience de soi et l’estime de soi, encourage la pensée critique et la résolution de problèmes.

Définir la situation conflictuelle : Tentez tour à tour de résumer en quelques mots le conflit. Prenez soin de ne pas identifier le stagiaire ou un individu comme source de la situation conflictuelle. On choisit la description qui convient à tous.

(Exemple de réponse possible : manque de communication)

capture d’écran de la carte avec toutes les sections « ghosted » sauf « Situation conflictuelle »

Dresser une liste des besoins et des préoccupations de chacun : À tour de rôle, chacun exprime ses besoins non comblés (pensez ici à la pyramide de Maslow vue à l’unité 3). Pour chacun des besoins exprimés, la personne nomme les préoccupations qui y sont liées.

Les besoins

Exprimer ses besoins est à la base du processus de résolution de conflits. (Rappelez-vous de la situation des deux sœurs avec l'orange ou de la pyramide de Maslow vue à l’unité 3.) Les besoins peuvent inclure des désirs, des choses qui nous tiennent à cœur. Les besoins sont souvent non tangibles.

Toutes les personnes en cause dans le conflit sont appelées à exprimer leurs besoins comme vous l’avez vu précédemment avec la méthode DESC. Il faut prendre le temps d'explorer les besoins sous-jacents de chacun en posant des questions. Par exemple, un stagiaire pourrait déclarer « J'aimerais avoir une clé pour le cabinet de dossiers ». Si vous lui demandiez pourquoi, il répondrait sans doute qu’il arrive tôt le matin et qu’il a besoin de plus de temps pour consulter les dossiers.

Les préoccupations

Celles-ci incluent nos craintes, nos inquiétudes; les choses que nous tentons d'éviter. Les préoccupations découlent habituellement des besoins. Autrement dit, les préoccupations sont les choses qui nous inquiètent lorsque nos besoins ne sont pas comblés. Par exemple, j’ai besoin de plus de temps pour consulter des dossiers! Ma préoccupation pourrait être de ne pas me sentir assez préparée, de ne pas avoir un portrait juste de la situation, etc.

Discerner les causes : Quand chaque partie a eu la chance de s’exprimer, on peut tenter de discerner ensemble les causes qui ont fait émerger le conflit. Il est toujours important de ne pas identifier les autres comme la cause du conflit. L’unité 2 a largement couvert les causes possibles de conflits et les raisons pour lesquelles il est important de les cibler. En effet, s’interroger sur les causes d’un conflit permettra de mieux le gérer et par la suite, de créer un environnement sain, ouvert et propice à la communication.

Analyser la carte : La lecture de la carte est un processus qui permet aux parties concernées de discuter et de cibler les points les plus importants pour résoudre le conflit.

Une superviseure et ses étudiants analysent la carte de résolution de conflits

La carte peut mener à trouver une solution spontanée au conflit en permettant de mieux comprendre la situation. Dans la plupart des cas, il sera plus facile de proposer des solutions plus susceptibles de plaire aux deux parties.

Trouver les points communs (besoins et préoccupations)
Déterminer si la situation est perçue différemment
Est-ce que d'autres besoins ou préoccupations émergent de cette nouvelle perspective?
Quelles solutions peuvent être envisagées à partir de cette vision plus globale de la situation?
Choisir la solution appropriée pour résoudre le conflit
Prendre l’engagement d’améliorer la situation
Passer à l'action et assurer le suivi

Référence

Il arrive parfois que même si les besoins et les préoccupations ont été cernés, aucune solution ne semble possible. Il faut alors tenter de déceler les obstacles et la façon de les éliminer.

Activité : À vous de résoudre le conflit de Noah et Sylvie avec la carte!

Consignes :

Relisez la mise en situation.
Visionnez à nouveau la situation d’Isabelle, Noah et Sylvie en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Remplissez la carte de résolution de conflits.
Analysez la carte de résolution de conflits en suivant les étapes sous la carte.

Mise en situation :

Isabelle, qui est physiothérapeute, supervise à la fois Sylvie, une étudiante en physiothérapie qui démontre beaucoup d’assurance, et Noah, qui est étudiant en sciences de l'activité physique. Le milieu de stage est plutôt stressant en raison d’un manque criant de personnel. Les deux stagiaires sont appelés à travailler à des projets communs avec peu de ressources. Isabelle travaille de longues heures et s’attend à ce que les stagiaires fassent de même et qu’ils collaborent puisque leurs expertises se complètent bien.

Vidéo : Un conflit qui dégénère

Transcription (.pdf, 159 Ko)

Causes :

Qui :

Besoins :

Préoccupations :

Qui :

Besoins :

Préoccupations :

Situation conflictuelle :

Qui :

Besoins :

Préoccupations :

Qui :

Besoins :

Préoccupations :

Analyse de la carte

Sélectionnez les points communs (besoins et préoccupations).

À partir de ceux-ci ainsi que des préoccupations du superviseur, déterminez les solutions pouvant être envisagées pour résoudre la situation conflictuelle.

Vous êtes maintenant prêt à passer à l'action et à assurer le suivi!

Rétroaction

Causes :

ambiguïté des rôles des stagiaires, manque de communication, différence de personnalités et de valeurs probable, manque de ressources humaines et matérielles dans le milieu

Qui : Noah

Besoins :

Répartir équitablement les tâches
Montrer ses compétences
Être autonome
Maximiser le temps pour intervenir
Avoir des résultats optimaux pour les patients
Mettre en valeur sa profession de kinésiologue

Préoccupations :

Ne pas être efficient
Être humilié devant les patients
Ne pas maximiser ses apprentissages
Être jugé par ses collègues

Qui : Sylvie

Besoins :

Montrer ses compétences
Se sentir en contrôle
Être appréciée, se sentir valorisée
Avoir des résultats optimaux pour les patients
Mettre en valeur sa profession de physiothérapeute

Préoccupations :

Ne pas offrir la thérapie idéale au patient
Ne pas maximiser ses apprentissages
Paraître moins compétente

Situation conflictuelle :

rôles à clarifier, offre de soins pas optimale, besoins ou attentes de chacun non comblés, manque de communication

Qui : Isabelle

Besoins :

Avoir une équipe fonctionnelle et productive
Superviser un stage sans problème
Offrir un service de qualité
Communiquer efficacement

Préoccupations :

Dégradation du climat
Insatisfaction des patients
Diminution de la qualité des soins à long terme

Qui :

Besoins :

Préoccupations :

Vous avez constaté que la situation est perçue différemment par Noah et Sylvie, mais qu’il existe de nombreuses similarités dans leurs besoins et leurs préoccupations.

Cela vous permet de proposer des solutions pour résoudre le conflit. Par exemple :

Organiser une rencontre permettant de définir les rôles professionnels de chacun
Discuter des zones grises entre les deux professions
Présenter la perspective de l’établissement par rapport aux rôles professionnels
Clarifier les tâches de chacun
Proposer d’assigner un stagiaire principal pour chaque patient
Revenir sur les objectifs d’apprentissage et les préciser/modifier au besoin
Encourager la discussion entre les stagiaires avant de rencontrer le patient
Créer un climat de communication ouvert
…

Comment les solutions que vous avez explorées avec la carte diffèrent-elles de celles que vous aviez proposées à l’unité 1?

Rétroaction

Les solutions trouvées avec la carte sont sans doute plus étoffées et davantage centrées sur les besoins des stagiaires. Vous constatez que cet outil vous amène beaucoup plus loin. Il vous a aidé à adopter un style collaborateur de résolution de conflits pour cheminer vers un consensus qui satisfait les deux stagiaires (« gagnant-gagnant »).

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Description

La carte de résolution de conflits constitue un outil indispensable dans le processus de gestion d’un conflit. Elle permet d’adopter des comportements de type gagnant-gagnant (style collaborateur) et de tenir compte de tous les éléments influençant le développement d'un conflit.

À l’aide de la carte de résolution de conflits, vous pourrez :

Obtenir une vue d'ensemble du conflit
Comprendre plus clairement vos perspectives et celles de l'autre
Trouver une solution qui répond aux besoins des deux parties

Référence

Selon le contexte, il est possible de travailler sur une seule copie de la carte que le superviseur assumant le rôle d’animateur remplira ou encore d’en faire une copie pour chaque individu touché par la situation conflictuelle. Toutes les parties en cause doivent participer à la rencontre qui permettra de remplir la carte.

Outil

Pour une utilisation optimale de la carte, nous vous proposons de suivre les quatre étapes suivantes :

Définir le conflit. Chacun son tour, les parties résument en quelques mots le conflit en prenant soin de ne pas identifier un individu comme source de la situation conflictuelle. La description choisie devrait convenir à tous.
Dresser une liste des besoins et des préoccupations de chacun. À tour de rôle, chacun exprime ses besoins non comblés et nomme les préoccupations qui y sont liées.
Discerner les causes. Tenter de discerner ensemble les causes qui ont fait émerger le conflit. Il est toujours important de ne pas identifier les autres comme la cause du conflit.
Analyser la carte. En analysant la carte, les parties concernées comprennent mieux le conflit et peuvent même trouver une solution. Les étapes suivantes guideront votre analyse :

Trouver les points communs (besoins et préoccupations)
Déterminer si la situation est perçue différemment
Est-ce que d'autres besoins ou préoccupations émergent de cette nouvelle perspective?
Quelles solutions peuvent être envisagées à partir de cette vision plus globale de la situation?
Choisir la solution appropriée pour résoudre le conflit
Prendre l’engagement d’améliorer la situation
Passer à l'action et assurer le suivi

Il arrive parfois que même si les besoins et les préoccupations ont été cernés, aucune solution ne semble possible. Il faut alors tenter de déceler les obstacles et la façon de les éliminer.

Lors de la rencontre avec vos stagiaires, remplissez le gabarit proposé dans le document accessible à partir de votre panier en respectant les étapes décrites ci-haut.

Références

Almost, J., Wolff, A. C., Stewart-Pyne, A., McCormick, L. G., Strachan, D. et D’Souza, C. (2016). Managing and mitigating conflict in healthcare teams: an integrative review. Journal of Advanced Nursing, 72(7), 1490-1505.

Conflict Resolution Network. (2019a). CR Kit. https://www.crnhq.org/cr-kit/

Il se peut que vous ayez à gérer des situations difficiles avec votre stagiaire. Le document suivant Stratégies pour surmonter les situations difficiles (.pdf, 193 Ko) vous présente des stratégies pour surmonter trois situations difficiles.

Une structure pour améliorer son approche en résolution de conflits

Nous vous proposons maintenant un outil qui respecte l’approche collaborative de résolution de conflits par la négociation. Les principes proposés sont efficaces pour maintenir des débats sains et créatifs.

La grille des éléments clés de la résolution de conflits vous permettra de situer le moment auquel utiliser les acquis et les stratégies qui vous ont été transmis dans les unités précédentes.

Description

Nous vous proposons un outil qui respecte l’approche collaborative de résolution de conflits par la négociation. Cette grille se veut un outil d’accompagnement ou d’autoévaluation qui permet de vérifier les éléments que vous avez ou devriez intégrer à votre démarche de résolution de conflits, tout en maintenant des discussions saines et créatives.

Outil

Principes	Suggestions	Commentaires
Planifier les rencontres de discussion ou de négociation	Établir un temps de rencontre précis. Discuter des bases communes de l’échange (ton, rythme).
Faire un zoom sur la situation pour comprendre la dynamique du conflit	Préciser et comprendre la source du désaccord (explorer et comprendre les causes). Définir et évaluer vos besoins et intérêts et ceux de votre stagiaire. Évaluer les attitudes, les comportements et la contradiction de la situation conflictuelle (triangle ACC). Réfléchir pour déterminer si vous êtes en présence d’un jeu de manipulation.
Partage rses points de vue	Intégrer les stratégies individuelles de communication sans oublier les éléments suivants : Entamer la discussion Comprendre les préoccupations de l’autre Poser des questions pour clarifier certains énoncés Demeurer au présent, éviter d’aller dans le passé Inviter l’autre à verbaliser ses perceptions de la situation Respecter les principes de la communication non violente (CNV) en suivant le DESC. Utiliser le cercle de parole si vous avez un groupe de stagiaires.
Explorer une zone de compromis ou consensus en fonction de la situation, en bâtissant sur les intérêts.	Partager ses intérêts derrière ses préoccupations (p. ex. en utilisant la carte de résolution de conflits ou le cercle de parole si vous avez un groupe de stagiaires). Partager ses sentiments. Tenir compte des intérêts respectifs et mettre l’accent sur les intérêts communs.
Trouver des solutions	Utiliser la carte de résolution de conflits ou le cercle de parole si vous avez un groupe de stagiaires (ou leurs principes sous-jacents). Garder les intérêts et les motivations de l’autre en tête. Lorsqu’une solution est retenue, vérifier sa faisabilité. Réaliser un plan de mise en œuvre.
Fixer une rencontre de suivi	Vérifier si le plan est réaliste et s’il se réalise tel que planifié.
Revenir sur son expérience	Effectuer une réflexion en vous posant des questions à propos : des apprentissages réalisés de vos forces et de vos défis des coûts (temps, efficacité, etc.) des besoins et des intérêts comblés des possibilités d’apporter un changement de votre satisfaction par rapport à la résolution de la relation post-conflit avec les différentes parties

Référence

Références

Gerardi, D. (2015). Conflict engagement: Collaborative processes. American Journal of Nursing, 115(5), 66-69.

Latendresse, J. et St-Pierre, N. (n.d.). Faire face aux conflits [PDF]. http://www.rqvvs.qc.ca/documents/file/faire-face-conflits.pdf

Lockwood, W. (2019). Clinical supervision: Managing relationships, conflict, and resistance to change [PDF]. https://www.rn.org/courses/coursematerial-253.pdf

Mimeault, V. et Sylvain, C. (n.d.). Prévenir et gérer les conflits dans les travaux en équipe. Université Laval. https://www.aide.ulaval. ca/apprentissage-et-reussite/textes-et-outils/difficultes-frequentes-en-cours-d-apprentissage/prevenir-et-gerer-les-conflits-dans- les-travaux-en-equipe/

Poitras, J., Moisan, F. et Pronovost, S. (2018). Gestion des conflits au travail : Mythes et meilleures pratiques. Éditions Québec-Livres.

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