Compétence – La résolution de conflits interprofessionnels

Objectifs spécifiques

Différencier le caractère constructif ou destructif du conflit
Déterminer les causes et les conséquences du conflit
Utiliser des stratégies de résolution de conflits

La résolution de conflits : un incontournable en CIP

La compétence de résolution de conflits interprofessionnels fait partie des compétences essentielles de la collaboration interprofessionnelle (CIP).

Schéma illustrant les six domaines de compétences interprofessionnelles

Les compétences interprofessionnelles

En 2010, le Consortium pancanadien pour l’interprofessionnalisme en santé (CPIS) a proposé un guide pour l’enseignement et l’apprentissage des compétences interprofessi onnelles. Il inclut ce schéma, le référentiel national de compétences en matière d’interprofessionnalisme, qui intègre des compétences nécessaires à la collaboration interprofessionnelle.

But : collaboration interprofessionnelle – Un partenariat entre une équipe de professionnels de la santé et une personne et ses proches dans une approche participative, de collaboration et de coordination en vue d’une prise de décision partagée concernant l’atteinte de résultats optimaux en matière de santé et de services sociaux.

Résolution de conflits interprofessionnels : Apprenants et professionnels s’engagent activement dans la gestion efficace des conflits interprofessionnels et à y faire participer les personnes et leurs proches.

Leadership collaboratif : Apprenants et professionnels collaborent avec tous les participants, y compris les personnes et leurs proches, à la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des soins et des services visant à améliorer la santé.

Travail d’équipe : Pour une collaboration interprofessionnelle efficace, les apprenants et les professionnels comprennent les principes régissant la dynamique d’une équipe de travail et les processus de groupe.

Clarification des rôles : Apprenants et professionnels comprennent leur propre rôle et celui des autres professionnels et mettent ce savoir à profit pour définir et atteindre les objectifs de la personne, de ses proches et de la communauté.

Communication interprofessionnelle : Apprenants et professionnels de professions différentes communiquent entre eux de manière responsable et dans un esprit de collaboration et d’ouverture.

Soins centrés sur la personne, ses proches et la communauté : Lorsqu’ils planifient et dispensent des soins et services requis, apprenants et professionnels recherchent, intègrent et valorisent la contribution et la participation de la personne, de ses proches et de la communauté en tant que partenaires.

Ce référentiel définit trois éléments contextuels dont les professionnels doivent compte de façon judi cieuse dans l’application des compétences afin de répondre aux besoins du patient.

Simple – Complexe : L’application des compétences varie selon le degré de complexité des besoins de la personne ou de la situation. Plus précisément, les compétences interprofessionnelles sont moins nécessaires lors de situa tions cliniques simples, mais s’avèrent essentielles lors de situations complexes.
Contexte de pratique : L’application des compétences interprofessionnelles varie aussi selon les contextes de pratique. Par ex emple, les centres de réadaptation et de soins palliatifs ont des équipes et des expertises plus stables et peuvent maitriser les compétences interprofessionnelles plus facilement. Par contre, l’équipe des soins intensifs ou celle de l’urgence aura plus de difficulté à démontrer les compétences interprofessionnelles. Les moments de collaboration sont brefs et le taux de roulement des équipes et des patients est plus élevé.
Amélioration de la qualité : L’approche interprofessionnelle permet aux équipes de soins de mieux répondre aux besoins du patient et de produire de meilleurs résultats en matière de santé.

Pour être un bon collaborateur interprofessionnel, il faut démontrer une attitude proactive et constructive en matière de gestion de conflits. Certains éléments faciliteront l’adoption d’une telle approche, notamment :

Une femme entourée de bulles de pensées blanches et des engrenages comme bulle de pensées centrale

La réflexion sur le conflit, sa nature potentiellement positive, ses causes et ses conséquences
L’identification des situations pouvant mener au conflit (par exemple : ambiguïté des rôles, hiérarchie et objectifs différents)

L’utilisation de stratégies et de procédures de résolution de conflits
La création d’un environnement de travail positif où chacun peut exprimer son opinion et sa pensée

Des bulles de pensées de différentes couleurs sont placées au-dessus de silhouettes de personnes assises à une table

C’est ce qui vous est proposé dans la section suivante de l’atelier.

Les conflits dans les équipes de travail : une réalité

Les conflits dans une équipe de soins sont très fréquents et inévitables. Bien qu’ils soient tout à fait naturels, ils constituent néanmoins une barrière à la CIP.

Consigne : appuyez sur les boutons pour naviguer entre les cartes.

Une professionnelle de la santé dans son milieu de travail.

Les gestionnaires en soins infirmiers passent environ 20 % de leur temps à gérer les conflits

(1/5)

Une personne découragée à l’allure courbée, les mains portées au front est entourée de personnes frustrées qui s’adressent à elle

80 % des professionnels de la santé rapportent avoir vécu de l'intimidation ou des conflits avec les autres membres de leur équipe de travail

(2/5)

Une professionnelle assise à la table tourne la tête et fuit du regard une personne qui fait une présentation

Lors d'un conflit,

41,3 % des professionnels tentent d'éviter le conflit

5 % de ces professionnels cèdent aux désirs ou demandes de l'autre

(3/5)

Une professionnelle de la santé lève les mains et les yeux au ciel en guise de découragement

20 % des résidents en médecine rapportent des conflits interprofessionnels importants avec les autres membres de leur équipe

(4/5)

Une stagiaire répond à une question posée par son superviseur

58 % des conflits interprofessionnels impliquent des gens de hiérarchie différente

(5/5)

Quelles sont les causes possibles du conflit lorsqu’on travaille en CIP?

Qu’il revête un caractère constructif ou destructif, il importe de s’interroger sur le conflit et ses causes.

Un homme aux bras croisés est entouré de bulles de pensée grises, avec un gribouillage comme bulle de pensée centrale.]

C’est d’ailleurs une étape clé pour créer dans le milieu une culture qui encourage le respect, la collégialité et la CIP.

Commencez la réflexion à l’aide d’une première activité.

Activité : Une équipe de travail insatisfaite

Consignes :

Visionnez la capsule vidéo en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira.
Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Répondez à la question suivant la vidéo.
Consultez la rétroaction.

Vidéo : Une équipe de travail insatisfaite

Transcription (.pdf, 111 Ko)

Quels éléments pourraient causer un conflit?

Rétroaction

Votre perception de la situation conflictuelle dépendra de vos valeurs, de vos expériences et de vos traits de personnalité. Elle peut donc différer de l’interprétation qui est suggérée ci-dessous.

Dans la courte vidéo, vous avez peut-être senti que les professionnels réagissaient négativement au retard ou au comportement du médecin.

L’ergothérapeute semble être irritée par le manque d’efficacité de l’équipe et interprète négativement les attitudes de ses collègues. Elle est surchargée de travail et juge que l’équipe est mal organisée.

Photo de la travailleuse sociale de la vidéo

La travailleuse sociale sent qu’elle ne peut adopter son rôle et que celui-ci n’est pas valorisé dans l’équipe.

Le physiothérapeute a une perception négative et est sceptique quant aux motifs de retard du médecin.

Le médecin ne semble pas percevoir que son comportement engendre des frustrations dans l’équipe.

Ces éléments, ainsi que ceux que vous avez notés, peuvent devenir une source de conflit ou contribuer à faire évoluer la situation en conflit.

Il est intéressant de noter que les causes de conflits les plus fréquentes diffèrent en fonction des professions. Néanmoins, nous verrons trois différents types de causes souvent cités par les auteurs.

Causes
individuelles

Une femme qui semble heureuse à l'extérieur est triste et frustrée à l’intérieur

Causes
interpersonnelles

Une professionnelle tente de communiquer avec sa collègue.

Causes
organisationnelles

Un schéma qui représente divers éléments qui découlent des mots clés politiques et procédures.

Les causes individuelles : Est-ce que c’est juste moi, ou il est vraiment bête celui-là?

Vous est-il déjà arrivé de penser qu’un collègue était bête, brusque ou encore trop direct? Pourquoi ce jugement? Avez-vous raison?

Notre interprétation d’une situation dépend de nos valeurs et de nos traits de personnalité (par exemple l’estime de soi, la confiance en soi, le niveau de contrôle, la perception de la vie et de ses compétences).

L’épuisement professionnel et le stress peuvent influencer négativement notre perception d’une situation.

Les stéréotypes ou la stigmatisation qu’entretient un professionnel envers un autre peut également devenir une source de conflits.

Les causes interpersonnelles : Allo! Il y a quelqu’un qui m’entend ici?

Les problèmes de communication constituent les plus importantes sources de conflits interpersonnels.

Le style de communication et de gestion de conflits (par exemple une tendance à éviter, normaliser ou tolérer les conflits) adopté par le professionnel aura aussi une influence sur celui-ci.

Parmi les autres facteurs contribuant au conflit dans les équipes interprofessionnelles se retrouvent :

Une femme a l'air surprise lorsque quelqu'un partage avec elle des informations qu'elle aurait dû connaître à l'avance

Les attentes non précisées
Les lacunes dans le partage d’informations

Des professionnels de santé n’arrivent pas à se mettre d’accord sur leurs tâches respectives.

Les expertises et des rôles mal définis
Les désaccords sur le plan de soins

Plusieurs professionnels veulent prendre en charge un même cas.

La hiérarchie, les différences ou luttes de pouvoir
Le manque de reconnaissance

Les causes organisationnelles : Ouf! Comment faire pour me démêler avec tous les rapports des différents professionnels?

La complexité du travail ou des procédures (les protocoles ou la documentation) peuvent contribuer à l’émergence de conflits. Par exemple, il peut devenir difficile pour le professionnel de se coordonner pour travailler de manière optimale en équipe, s’il ne sait pas où trouver la documentation ou les protocoles de traitement des autres professionnels.

D’autres causes organisationnelles liées à divers aspects du milieu ou du travail peuvent devenir des sources de conflits, telles que :

L’environnement, particulièrement s’il ne favorise pas la CIP
La charge de travail
Les horaires
Le manque de temps et de ressources humaines

Téléchargez la version imprimable : Quelles sont les causes possibles du conflit lorsqu’on travaille en CIP? (.pdf, 228 Ko).

Quelles sont les conséquences des conflits?

Activité : La situation conflictuelle évolue

Consignes :

Visionnez la vidéo suivante en cliquant sur le bouton. Une nouvelle fenêtre s’ouvrira. Pour fermer, cliquez sur la zone extérieure de la vidéo.
Répondez ensuite à la question sous la vidéo en cliquant sur le bouton de votre choix. Veuillez noter qu'il peut y avoir plus d'une bonne réponse.
Cliquez sur les boutons restants pour voir si vous avez manqué des réponses. La rétroaction apparaîtra automatiquement.

Vidéo : La situation conflictuelle évolue

Transcription (.pdf, 112 Ko)

Selon vous, quelles conséquences négatives ou destructives du conflit sont démontrées dans cette vidéo?

Cochez les conséquences qui s’appliquent à chacun des professionnels.

Conséquences négatives d’un conflit interprofessionnels	Isabelle	Caroline	Dr Lamoureux	Bernard
Atteinte à la santé mentale. La dépression, l’épuisement professionnel, l’anxiété ou le stress peuvent survenir lors de conflits interprofessionnels
Diminution du rendement au travail (causée par les distractions, perte de concentration, moral ou confiance diminués, apathie, cynisme)
Diminution de la collaboration et de la communication entre les employés
Diminution de son engagement envers son établissement
Occasions d’apprentissage manquées entre les membres de l’équipe
Insatisfaction au travail

Rétroaction

Les réponses à cette activité dépendent de votre interprétation de la vidéo, elles peuvent donc différer de nos propositions.

Les conséquences négatives des conflits interprofessionnels sont nombreuses. Vous en avez découvert plusieurs dans l’activité précédente. D’autres pourraient également être présentes, notamment :

Réduction de la volonté de demeurer en poste
Absentéisme

Atteinte à la santé physique (perte de sommeil, maux de tête, perte ou fluctuation de poids)
Atteinte à l’intégrité psychologique (peur, défaitisme, diminution de l’estime et de l’image de soi)

Roulement de personnel accru

Augmentation de la durée de séjour
Diminution de la qualité des soins au patient

S’il est géré positivement, le conflit peut aussi apporter des éléments positifs, tels que :

Une table vue de dessus est entourée de personnes faisant un remue-méninge

Une hausse de l’innovation et de la créativité
Le développement du jugement, de la pensée critique et de la prise de décision

Des professionnels de la santé démontrant de la compassion sont au chevet d’une personne malade.

Une amélioration de la compréhension des besoins du patient
Une amélioration de la qualité des soins et de la sécurité des patients

Trois employés souriants marchent ensemble dans un milieu de soin.

Une hausse de la confiance en ses habilités de gestion de conflits
Une meilleure satisfaction au travail
Une amélioration de la performance et de la cohésion de l’équipe

Téléchargez la version imprimable : Les conséquences des conflits interprofessionnels (.pdf, 129 Ko).

Comment prévenir et résoudre efficacement les conflits interprofessionnels?

Un professionnel de la santé et des services sociaux discute avec une patiente et ses proches pour résoudre une situation conflictuelle

Les professionnels de la santé et des services sociaux peuvent être sollicités ainsi que le patient et les proches aidants, selon la nature du conflit. La mise en place d’un espace neutre, où les personnes concernées se sentent en sécurité et à l’aise d’aborder les différents points de vue, opinions ou sujets de désaccord facilitera la résolution de conflits.

Plusieurs outils et stratégies de prévention et de résolution de conflits peuvent être utiles. Dans le cadre de cet atelier, nous vous proposons :

Une charte
d’équipe

Une méthode de
communication non violente (le DESC)

Une carte
de résolution de conflits

Une capture d’écran de l’outil Carte de résolution de conflits

Le DESC : une méthode pour communiquer de manière non violente

La méthode DESC est fondée sur la communication non violente (CNV) ou communication de compassion. La CNV incite à communiquer avec le cœur, à se connecter à soi et aux autres et à cultiver la compassion. Elle favorise le respect, l’attention et l’empathie.

La méthode DESC de Bower et Bower (1976) est suggérée par plusieurs auteurs pour structurer votre approche afin de respecter les principes de CNV et ainsi communiquer calmement sans mettre l’autre sur la défensive. Cette méthode fait d’ailleurs partie intégrante de certains programmes de formation interprofessionnelle (FIP).

Consigne : cliquez sur chaque lettre pour obtenir des précisions sur cette méthode.

De manière objective, expliquez les circonstances à l’origine du conflit. Observez sans jugement, sans critique ce qui se passe et qui affecte le bien-être. Il faut décrire les faits. Quand est-ce arrivé? Qui était concerné? Comment est-ce arrivé?

Laissez aussi votre interlocuteur s’exprimer. Vous pourrez ensuite reformuler pour vous assurer d’avoir bien saisi son message.

Vous pouvez commencer vos phrases de cette façon : « J’ai constaté que… », « Je me suis rendu compte… ».

Exemple : « Ce matin, je n’avais pas l’occasion de m’exprimer. »

Effectuez une réflexion à propos de vos sentiments ou de vos malaises. Quelles émotions avez-vous ressenties durant les faits décrits précédemment (irritation, joie, tristesse, amusement, haine, etc.)?

Exprimez ces sentiments à votre interlocuteur. Notez que la déclaration des sentiments est la forme d’expression la plus difficile, car elle expose aux jugements ou aux rejets. Elle vous place dans une situation de vulnérabilité.

Plutôt que de dire « ce comportement n’est pas acceptable », essayez plutôt « je me sens confronté à mes valeurs, car l’écoute de l’autre est pour moi un signe de respect ».

Ayez recours au « je » pour éviter que l’autre ne se sente sur la défensive. Soyez attentif à ce que chacun partage. L’écoute active est cruciale à cette étape.

Mettez de l’avant vos besoins en mentionnant, par exemple « J’ai besoin qu’on ait chacun un temps de parole pour s’exprimer ».

Suggérez des solutions afin de pouvoir améliorer le bien-être et régler le conflit. Celles-ci doivent être claires (donc comprises par toutes les parties en cause) et réalistes. La formulation des suggestions devrait être positive. On demande ce que l’on veut et non ce que l’on ne veut plus.

Assurez-vous que les solutions proposées conviennent à tous avant de les adopter.

Avant de conclure la discussion, reformulez les actions qui ont été choisies et énoncez leurs conséquences.

Par exemple : « Je pense que cela peut nous permettre de mieux travailler ensemble et de rendre nos conversations plus efficaces. »

Références

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Description

Qu’est-ce que la méthode DESC?

La méthode DESC de Bower et Bower (1976) est une approche de communication non violente suggérée par plusieurs auteurs.

Elle est fondée sur la communication non violente (CNV) ou communication de compassion. La CNV incite à communiquer avec le cœur, à se connecter à soi et aux autres et à cultiver la compassion. Elle favorise le respect, l’attention et l’empathie.

La méthode DESC permet entre autres :

de structurer vos échanges avec votre interlocuteur
de communiquer calmement votre pensée
d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive

Outil

Comment la préparer?

Les précisions ci-dessous vous permettront d’élaborer un script DESC adapté à votre situation conflictuelle. Pour ce faire, utilisez le gabarit proposé à la page suivante.

Description des faits : De manière objective, expliquez les circonstances à l’origine du conflit. Observez sans jugement, sans critique ce qui se passe et qui affecte le bien-être. Il faut décrire les faits. Quand est-ce arrivé? Qui était en cause? Comment est-ce arrivé? Laissez aussi votre interlocuteur s’exprimer. Vous pourrez ensuite reformuler pour vous assurer d’avoir bien saisi son message.

Expression des sentiments et besoins : Effectuez une réflexion à propos de vos sentiments ou de vos malaises. Quelles émotions avez-vous ressenties durant les faits décrits précédemment (irritation, joie, tristesse, amusement, haine, etc.)? Exprimez ces sentiments à votre interlocuteur. Notez que la déclaration des sentiments est la forme d’expression la plus difficile, car elle expose aux jugements ou aux rejets. Elle vous place dans une situation de vulnérabilité.

Suggestion de solutions : Suggérez des solutions afin de pouvoir améliorer le bien-être et régler le conflit. Celles-ci doivent être claires (donc comprises par toutes les parties) et réalistes. La formulation des suggestions devrait être positive. On demande ce que l’on veut et non ce que l’on ne veut plus. Assurez-vous que les solutions proposées conviennent à tous avant de les adopter.

Conséquences : Avant de conclure la discussion, reformulez les actions qui ont été choisies et énoncez leurs conséquences.

Pour s’exprimer efficacement et que le message soit bien perçu, assurez-vous qu’il soit :

direct (ne pas tenir pour acquis que l’autre connaît le message qu’on veut transmettre)
immédiat (lorsqu’un comportement ou une attitude fait surgir des sentiments)
cohérent (entre le contenu, le non-verbal, le ton de la voix ou encore entre les faits nommés et les besoins qui en découlent)
spécifique (par rapport aux besoins et sentiments)

Si la conversation est bloquée et que le conflit n’est pas réglé en une seule séance, planifiez une seconde rencontre. Dans un cas comme dans l’autre, remerciez votre interlocuteur d’avoir pris part à la discussion.

Références

Avant de rencontrer votre stagiaire, préparez-vous à la discussion en élaborant un script DESC adapté à votre situation conflictuelle. Dans le gabarit ci-dessous, inscrivez ce que vous souhaitez dire pour chacune des étapes décrites à la page précédente.

Références

Anderson, M. (2018). DESC: Your script for becoming more assertive. Become a CPA Blog. https://www.wscpa.org/community/future-cpas/become-a-cpa-blog/wscpa-blog/2018/01/23/desc-your-script-for-becoming-more-assertive#.XnotyndFzIU

Carré, C. (2019). Sortir des conflits : comprendre, gérer et transformer les affrontements en épisodes constructifs(3e éd.).

Eyrolles. Clark, C. M. (2015). Conversations to inspire and promote a more civil workplace: Let’s end the silence that surrounds incivility.

American Nurse Today, 10(11), 18-23.

McKay, M., Davis, M. et Fanning, P. (2018) Messages: the communications skills book.New Harbinger Publications.

Ravat-Farenc, C. (2019). Conduisez l’entretient de résolution du conflit : le DESC. OpenClassrooms. https://openclassrooms.com/fr/courses/4727076-apprenez-a-gerer-les-conflits/6143381-conduisez-lentretien-de-resolution-du-conflit-le-desc

Rosenberg, M. B. et Chopra, D. (2015). Nonviolent communication: A language of life: Life-changing tools for healthy relationships.
PuddleDancer Press.

Vandergoot, S., Sarris, A., Kirby, N. et Ward, H. (2018). Exploring undergraduate students’ attitudes towards interprofessional learning, motivation-to-learn, and perceived impact of learning conflict resolution skills. Journal of Interprofessional Care, 32(2), 211- 219.

Yale University. (2016). Using DESC to make your difficult conversations more effective [PDF]. https://your.yale.edu/sites/default/files/adviformanagers_usingdesctomakeyourdifficultconversations.pdf

Wong, S. L. (2019). Conflict resolution: How to successfully manage conflict. Dans M. R. Kibbe et H. Chen (édit.), Leadership in surgery (2^e éd., p. 107-118). Springer.

La carte de résolution de conflits : un outil indispensable!

La carte de résolution de conflits peut aussi être utile dans le processus de gestion d’un conflit au sein d’une équipe interprofessionnelle. Elle permet de tenir compte de tous les éléments influençant le développement d'un conflit.

Un professionnel consulte une carte routière.

Nous utilisons une carte routière pour trouver notre chemin, pour nous situer, pour trouver la route la plus courte.

La carte que nous vous proposons de tracer a des buts similaires à la carte routière. Si vous l’utilisez, vous pourrez :

Obtenir une vue d'ensemble du conflit
Comprendre plus clairement les perspectives de l'autre
Trouver une solution qui répond aux besoins des deux parties

Référence

L’utilisation de cette carte implique que les parties s’entraident pour trouver des façons de gérer et de changer les comportements. Toutes les parties en cause doivent participer à la rencontre qui permettra de remplir la carte. Dans le cas où la gestion des tours de parole est problématique, l’utilisation du bâton de parole pourrait s’avérer efficace. Les principes de la communication efficace (parler au « Je », ne pas interrompre, CNV, etc.) devraient être appliqués tout au long de la discussion.

C’est une des parties qui assume le rôle de médiateur ou encore deux co-médiateurs. Ils cernent entre eux les problèmes à résoudre, en explorent les issues possibles et s’entendent sur les pistes de résolution.

La carte favorise le développement de compétences communicationnelles, renforce à la fois le sens de l’empathie, la conscience de soi et l’estime de soi, encourage la pensée critique et la résolution de problèmes.

Définir la situation conflictuelle :

Tentez tour à tour de résumer en quelques mots le conflit. Prenez soin de ne pas identifier le professionnel ou un individu comme source de la situation conflictuelle. On choisit la description qui convient à tous.

Exemple de réponse possible : manque de communication

capture d’écran de la carte avec toutes les sections « ghosted » sauf « Situation conflictuelle »

Dresser une liste des besoins et des préoccupations de chacun : À tour de rôle, chacun exprime ses besoins non comblés (par exemple se sentir valorisé au sein de son équipe).

Pour chacun des besoins exprimés, la personne nomme les préoccupations qui y sont liées (par exemple être exclu de l’équipe).

Les besoins

Exprimer ses besoins est à la base du processus de résolution de conflits. Les besoins peuvent inclure des désirs, des choses qui nous tiennent à cœur. Les besoins sont souvent intangibles.

Toutes les personnes en cause dans le conflit sont appelées à exprimer leurs besoins comme vous l’avez vu précédemment avec la méthode DESC. Il faut prendre le temps d'explorer les besoins sous-jacents de chacun en posant des questions.

Une capture d’écran de la carte de résolution de conflits avec l’emphase sur « Besoins »

Les préoccupations

Celles-ci incluent nos craintes, nos inquiétudes, bref les choses que nous tentons d'éviter. Les préoccupations découlent habituellement des besoins. Autrement dit, les préoccupations sont les choses qui nous inquiètent lorsque nos besoins ne sont pas comblés.

Une capture d’écran de la carte de résolution de conflits avec l’emphase sur « Préoccupations »

Discerner les causes : Quand chaque partie a eu l’occasion de s’exprimer, on peut tenter de discerner ensemble les causes qui ont fait émerger le conflit. Il est toujours important de ne pas identifier les autres comme la cause du conflit. En s’interrogeant sur les causes d’un conflit on le gérera plus efficacement et par la suite, on pourra créer un environnement sain, ouvert et propice à la communication.

Une capture d’écran de la carte de résolution de conflits avec l’emphase sur « Causes »

Analyser la carte : La lecture de la carte est un processus qui permet aux parties concernées de discuter et de cibler les points les plus importants pour résoudre le conflit.

Une superviseure et ses étudiants analysent la carte de résolution de conflits

La carte peut mener à trouver une solution spontanée au conflit en permettant de mieux comprendre la situation. Dans la plupart des cas, il sera plus facile de proposer des solutions plus susceptibles de plaire aux deux parties.

Les étapes suivantes guideront votre analyse :

aTrouver les points communs (besoins et préoccupations)
bDéterminer si la situation est perçue différemment
cEst-ce que d'autres besoins ou préoccupations émergent de cette nouvelle perspective?
dQuelles solutions peuvent être envisagées à partir de cette vision plus globale de la situation?
eChoisir la solution appropriée pour résoudre le conflit
fPrendre l’engagement d’améliorer la situation
gPasser à l'action et assurer le suivi

Référence

Puisque la carte nécessite beaucoup de temps, il est préférable de l’utiliser lors de conflits liés à un dysfonctionnement de l’équipe ou à des problèmes organisationnels.

Pour en connaître davantage sur la résolution de conflits, nous vous invitons à consulter l’atelier en ligne « Gérer les conflits » .

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