Votre réponse peut inclure divers éléments qui sont également recensés dans les écrits (groupe de personnes, concertation, communication, but, vision, valeurs, etc.). Cependant, il est utile de bien départager (ou distinguer) les différents termes liés à l’équipe afin de démarrer le travail à partir d’une compréhension commune.
Compétence – Le travail d’équipe
Objectifs spécifiques
- Clarifier la terminologie liée au travail de groupe et d’équipe
- Analyser les particularités du travail en équipe à partir d’une expérience vécue
- Adopter des stratégies pour développer la compétence en travail d’équipe
- Utiliser des stratégies pour évaluer l’efficacité du travail d’équipe
Pas si facile de travailler en équipe
La compétence de travail d’équipe fait partie des compétences essentielles de la collaboration interprofessionnelle (CIP).
Un travail en équipe efficace est nécessaire pour assurer la qualité et la sécurité des soins et services offerts aux patients et constitue donc l’une des six compétences clés du référentiel national de compétences en matière d’interprofessionnalisme :
Les compétences interprofessionnelles
En 2010, le Consortium pancanadien pour l’interprofessionnalisme en santé (CPIS) a proposé un guide pour l’enseignement et l’apprentissage des compétences interprofessi onnelles. Il inclut ce schéma, le référentiel national de compétences en matière d’interprofessionnalisme, qui intègre des compétences nécessaires à la collaboration interprofessionnelle.
But : collaboration interprofessionnelle – Un partenariat entre une équipe de professionnels de la santé et une personne et ses proches dans une approche participative, de collaboration et de coordination en vue d’une prise de décision partagée concernant l’atteinte de résultats optimaux en matière de santé et de services sociaux.
Résolution de conflits interprofessionnels : Apprenants et professionnels s’engagent activement dans la gestion efficace des conflits interprofessionnels et à y faire participer les personnes et leurs proches.
Leadership collaboratif : Apprenants et professionnels collaborent avec tous les participants, y compris les personnes et leurs proches, à la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des soins et des services visant à améliorer la santé.
Travail d’équipe : Pour une collaboration interprofessionnelle efficace, les apprenants et les professionnels comprennent les principes régissant la dynamique d’une équipe de travail et les processus de groupe.
Clarification des rôles : Apprenants et professionnels comprennent leur propre rôle et celui des autres professionnels et mettent ce savoir à profit pour définir et atteindre les objectifs de la personne, de ses proches et de la communauté.
Communication interprofessionnelle : Apprenants et professionnels de professions différentes communiquent entre eux de manière responsable et dans un esprit de collaboration et d’ouverture.
Soins centrés sur la personne, ses proches et la communauté : Lorsqu’ils planifient et dispensent des soins et services requis, apprenants et professionnels recherchent, intègrent et valorisent la contribution et la participation de la personne, de ses proches et de la communauté en tant que partenaires.
Ce référentiel définit trois éléments contextuels dont les professionnels doivent compte de façon judi cieuse dans l’application des compétences afin de répondre aux besoins du patient.
- Simple – Complexe : L’application des compétences varie selon le degré de complexité des besoins de la personne ou de la situation. Plus précisément, les compétences interprofessionnelles sont moins nécessaires lors de situa tions cliniques simples, mais s’avèrent essentielles lors de situations complexes.
- Contexte de pratique : L’application des compétences interprofessionnelles varie aussi selon les contextes de pratique. Par ex emple, les centres de réadaptation et de soins palliatifs ont des équipes et des expertises plus stables et peuvent maitriser les compétences interprofessionnelles plus facilement. Par contre, l’équipe des soins intensifs ou celle de l’urgence aura plus de difficulté à démontrer les compétences interprofessionnelles. Les moments de collaboration sont brefs et le taux de roulement des équipes et des patients est plus élevé.
- Amélioration de la qualité : L’approche interprofessionnelle permet aux équipes de soins de mieux répondre aux besoins du patient et de produire de meilleurs résultats en matière de santé.
L’implantation d’équipes qui sont à même de réaliser un bon rendement dans les établissements de soins pose néanmoins des défis. Ces statistiques en font foi :
60 %
du temps les équipes n’atteignent pas leur but
Parisi-Carew, cité dans Cavanaugh, 2021
75 %
des équipes sont dysfonctionnelles
Tabrizi, cité dans Cavanaugh, 2021
On sait aussi que le manque de travail en équipe occasionne des situations indésirables dans l’offre de soins. Divers concepts doivent donc être enseignés et compris par les membres qui composent l’équipe et certains outils devraient être utilisés pour évaluer et améliorer le rendement du travail en équipe.
Y a-t-il une distinction entre groupe et équipe?
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les termes groupe et équipe ne sont pas synonymes. En effet, la notion d’équipe a un sens nettement plus précis et restreint que celle de groupe. C’est pourquoi il est important de les distinguer d’emblée et de faire le point sur ces concepts au tout début avec les membres de l’équipe.
info_outline Consigne : cliquez sur les flèches ou les cercles pour naviguer la terminologie liée au travail de groupe et d’équipe.
Les étapes de formation d’une équipe
Pendant son existence, toute équipe passe inévitablement par diverses étapes. Au cours de ses recherches, le psychosociologue Bruce Tuckman s’est penché sur la dynamique de l’équipe. Bien qu’il existe plus de 100 modèles pour expliquer les étapes de développement d’une équipe, le modèle de Tuckman est le plus cité et le plus influent des dernières décennies.
Ce modèle permet d’observer et d’analyser le développement de l’équipe qui évolue au cours du temps. Il a démontré que son utilisation peut améliorer la qualité et la sécurité des soins et en ce sens, les membres de l’équipe devraient se familiariser avec ce modèle et l’utiliser pour surmonter les défis liés à chaque étape afin de maximiser leur efficacité.
Voici un schéma présentant les 5 étapes de la constitution d’une équipe selon le modèle de Tuckman, d’après les travaux de Bruce Tuckman (1965).
info_outline Consigne : cliquez à tour de rôle sur chacun des cercles pour plus de détails.
Références
Téléchargez la version imprimable : Les étapes de formation d’une équipe (.pdf, 439 Ko).
STADE 1
Le premier stade est celui de la formation (forming) : cette étape est la plus importante. Elle correspond à la réunion des membres de l’équipe, au choix des membres (selon leur expertise, expérience, etc.), à la présentation de chacun, à la détermination des objectifs et des attentes ainsi qu’à la familiarisation avec les rôles, les forces et les aptitudes de chacun. Il est temps de créer une harmonie au sein de l’équipe pour en assurer la réussite. Les membres doivent avoir le sentiment d’avoir du plaisir à travailler ensemble. L’équipe est nouvellement formée et inexpérimentée, ce qui fait en sorte qu’elle s’inscrit dans une situation de dépendance sur une personne plus expérimentée qui agit en tant que personne-ressource pour présenter le projet.
STADE 2
Le deuxième stade est celui de la tension (storming) : c’est l’étape où les problèmes, les malentendus et les conflits sont plus fréquents. Les membres apprennent à travailler ensemble et se familiarisent avec les différents rôles de chaque individu. Chacun doit s’adapter pour comprendre comment travailler avec l’autre. Des désaccords surviennent et certains membres résistent et deviennent hostiles envers les autres. Les membres ne se connaissent pas encore suffisamment pour communiquer efficacement et répartir le travail adéquatement. Les conflits surviennent parfois quand il est temps de décider ce qui sera fait, comment et par qui. Le groupe est morcelé parce que les parties subissent un processus d’adaptation éprouvant qui nuit à l’unité de l’équipe.
STADE 3
Le troisième stade est celui de la normalisation (norming) : c’est l'étape dans laquelle l’harmonie s’installe. L’équipe a adopté des méthodes de travail et de communication efficaces qui favorisent la collaboration entre les membres. Ces derniers sont désormais familiers avec les forces et les défis de leurs collègues, acceptent les idées des autres et accomplissent des tâches ensemble, ce qui augmente la qualité du travail. L’équipe est alors solidaire, motivée et en cohésion. La confiance et le respect s’installent entre les membres de l’équipe.
STADE 4
Le quatrième stade est celui de l’exécution (performing) : cette étape correspond à la maturité de l’équipe et les responsabilités sont partagées. Cette dernière est fonctionnelle et efficace au niveau des communications (entre les membres, mais aussi avec l’organisation externe), ce qui favorise l’émergence d’idées nouvelles tout comme la résolution saine des conflits. Les membres font preuve de souplesse pour mieux faire face aux imprévus et saisir les occasions qui s’offrent à l’équipe de progresser vers de nouveaux objectifs. Les membres se soutiennent et négocient de façon respectueuse pour arriver à des consensus. Bref, l’équipe est désormais autonome, interdépendante, productive et efficiente. Les équipes qui fonctionnent à ce dernier stade sont plus productives et les membres sont plus satisfaits.
STADE 5
Le cinquième stade est celui de la dissolution (adjourning) : cette dernière étape a été ajoutée par Tuckman et Jensen en 1977 dans un deuxième temps. L’équipe a atteint les objectifs fixés et pose un regard sur les prochaines étapes. Les membres doivent prendre le temps de célébrer leur réussite, ce qui augmentera leur confiance et leur motivation à poursuivre le travail d’équipe lors de nouveaux projets au sein de la même équipe ou d’une nouvelle équipe qui émergera. À ce stade, il est possible de vivre un sentiment de deuil lié à la fin du projet.
Travailler ensemble, mais comment y arriver?
Question de réflexion
Rétroaction
Sans doute avez-vous nommé plusieurs éléments touchant les caractéristiques des individus (personnalité, valeurs) ou encore des éléments concernant les normes de fonctionnement préétablies (gestion de conflits, communication).
Par ailleurs, certains éléments influencent plus négativement le rendement d’une équipe, tels que :
- Le manque de temps
- La taille du groupe
- Le manque de stratégies pour maximiser le fonctionnement de l’équipe, etc.
Référence
Pour compléter votre réponse, plusieurs modèles d’efficacité du travail en équipe nous apportent d’autres réponses intéressantes.
Les recherches sur l’efficacité des équipes de Richard Hackman affirment que si le leader d’une équipe met en place cinq conditions essentielles, le potentiel de succès ou d’efficacité du travail d’équipe et la satisfaction des membres augmenteront.
Le modèle précise également que trois conditions sont au cœur du travail en équipe et que les deux autres conditions, si elles sont présentes, viennent bonifier le travail.
info_outline Consignes :
- Cliquez sur les symboles pour plus de détails.
- Pour fermer, cliquez à nouveau sur le symbole .
Formation d’une « vraie » équipe de travail :
La nature du travail doit d’abord exiger qu’une équipe dont les membres sont interdépendants soit formée. Ensuite, il faut se questionner sur les membres de l’équipe qui doivent la composer. Par la suite, diverses stratégies de coordination doivent se mettre en place pour assurer la stabilité de l’équipe et son fonctionnement. Les tâches et les frontières doivent être clairement établies ainsi que la responsabilité de la prise de décision en équipe.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
- Choisir les membres en fonction de l’expertise
- Fixer des dates de rencontres
- Comprendre et clarifier les responsabilités de chacun
- Répartir les tâches selon les expertises et les intérêts
- Bâtir la confiance entre les membres
Direction convaincante et cognition :
L’orientation du travail doit être établie et expliquée clairement (buts et objectifs centrés sur le patient ou autres; résultats attendus, vision, etc.). Cette démarche doit être effectuée avec tous les membres afin d’établir ensuite les moyens communs d’y arriver. Les membres échangent leurs connaissances et partagent leurs idées en ce sens. Les membres de l’équipe doivent ensuite avoir une compréhension commune de la tâche et croire en leur capacité à atteindre leur but. La direction bien définie et la confiance envers la tâche, mais aussi envers les autres membres vont influencer les prises de décision, faire en sorte que les membres vont accepter d’y mettre les efforts et vont augmenter la satisfaction de ces derniers.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
- Nommer la direction commune
- Valider que la direction est claire pour tous
- Par exemple, est-ce que la direction principale vise la qualité des soins ou la réduction des coûts?
- Fixer des objectifs mesurables pour valider l’atteinte des objectifs et utiliser des outils
- Vérifier le niveau de confiance des membres envers l’atteinte de l’objectif
Structure efficace pour le travail en équipe et coordination :
Cette condition précise d’abord la composition de l’équipe selon les tâches à accomplir. D’autres membres doivent-ils se joindre à l’équipe afin de mieux répondre aux besoins du patient, réaliser la tâche ou encore créer un climat positif de travail? La structure doit surtout prévoir l’établissement des normes de fonctionnement, des modes de communication et des codes de conduite. Salas et al. (2015) parlent ici « d’orchestrer » la séquence des tâches et de planifier le travail afin de maximiser le travail de chacun des membres et éviter le dédoublement. Les actions des membres de l’équipe sont régies par des règles internes.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
- S’entendre sur un protocole de gestion de conflits (voir la compétence Gestion de conflits)
- Établir les modes de communication (courriel, format et fréquence des rencontres, etc.)
- Produire un plan de travail et un échéancier avec une répartition des tâches
- Rédiger un ordre du jour pour les rencontres
Contexte organisationnel de soutien :
Le milieu organisationnel doit soutenir l’équipe en mettant à sa disposition les ressources et l’information pertinentes et suffisantes, et en lui donnant la formation et la reconnaissance appropriées.
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
- Valider que les ressources disponibles aident l’équipe à atteindre ses objectifs
- Apporter des changements à l’équipe si nécessaire pour améliorer son efficacité
Coaching expert en travail d’équipe :
Le leader est choisi en fonction des besoins du patient. La direction que propose le leader permet à l’équipe de tirer profit des occasions favorables à l’amélioration de son rendement (p. ex. utiliser les leçons apprises de l’expérience de travailler ensemble), et de faciliter le fonctionnement de l’équipe (p. ex. aider à gérer les problèmes, stimuler la motivation d’équipe, discuter avec l’équipe de son approche collective, faire appel aux talents des membres).
Pour remplir cette condition, il faut entre autres :
- Choisir le leader ensemble
- Développer les habiletés des membres
- Encourager la contribution de chacun
- Maintenir la motivation des membres et un climat positif
Références
Évidemment, toutes ces conditions sont interreliées et s’influencent mutuellement.
Téléchargez la version imprimable : Les cinq conditions essentielles au travail d’équipe (.pdf, 281 Ko).
Pour mettre en place ces cinq conditions et améliorer la compréhension mutuelle du travail, nous vous proposons de rédiger une charte d’équipe.
Consultez notre outil : Charte d’équipe interprofessionnelle.
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Description
Outil
Une charte d'équipeest un document écrit évolutif et dynamique, créé par les membres de l’équipe. Elle permet de clarifier le fonctionnement de l’équipe. L’élément clé d’une charte d’équipe est qu’elle doit être créée et utilisée par tous les membres composant l’équipe. Cette étape doit être réalisée dès le départ et il est pertinent de bien expliquer l’importance d’une telle charte pour que tous s’y conforment. Elle vise l’atteinte des objectifs en permettant aux membres de mieux comprendre comment l’équipe travaillera ensemble. Son contenu varie en fonction du milieu et des tâches à accomplir.
Un leader peut aider à diriger les discussions pour créer la charte.
Il est important d’y faire régulièrement référence lors des réunions et des discussions.
La charte permet entre autres de :
- Maximiser l’engagement des membres de l’équipe
- Responsabiliser les membres
- Comprendre et clarifier les responsabilités de chacun
- Répartir les tâches selon les expertises et les intérêts
- Nommer la direction commune et valider que celle-ci est claire pour tous
- Fixer des objectifs mesurables
- S’entendre sur un protocole de gestion de conflits
- Déterminer les modes de communication (courriel, format et fréquence des rencontres, etc.)
- Produire un plan de travail et un échéancier avec une répartition claire des tâches
Exemple de charte d’équipe
Le contenu de la charte va dépendre du milieu de pratique, des ressources humaines disponibles, de la complexité des cas et d’une multitude d’autres facteurs contextuels.
Voici une charte qui comprend des exemples de ce qu’une équipe travaillant avec des personnes âgées dans un centre de soins longue durée aurait pu rédiger ensemble pour les cas complexes présentant de la démence, des déficiences musculosquelettiques et des troubles de dysphagie, dysarthrie et/ou apraxie.
| CHARTE D’ÉQUIPE | DATE : |
|---|---|
| Membres |
Indiquer ici les noms des professionnels ainsi que leur profession. Voici un exemple : Dominique Lupin — physiothérapeute |
| Rôles et responsabilités de chacun des membres |
Indiquer ici les rôles professionnels généraux et les responsabilités de chacun des membres. Voici un exemple de rôle professionnel : Gérald Pinteau — orthophoniste : évaluation et intervention quant aux habiletés cognitivo-communicatives, troubles de voix, déglutition, langage. Voici un exemple de responsabilités :
Carole Laferrière — travailleuse sociale :
|
| Leader collaboratif |
Indiquer le nom du leader choisi par l’équipe. Se rappeler que le leader collaboratif change selon le cas discuté. Voici un exemple : Carole Laferrière, travailleuse sociale, sera celle qui donnera la direction à l’équipe étant donné qu’elle suit Madame Demers depuis 15 ans et que cette patiente nécessite diverses ressources communautaires pour pouvoir demeurer à l’étage des personnes exigeant moins de soins. |
| But/objectifs clairs et mesurables |
Définir clairement la raison d’être et les objectifs de l’équipe en les formulant de façon mesurable. Il est pertinent de reprendre les critères d’efficacité du modèle de Hackman. Voici des exemples : L’équipe souhaite atteindre les objectifs suivants : Résultats : Les patients seront placés sur la liste d’attente au plus 10 jours avant de recevoir une première évaluation par un membre de l’équipe. Sociabilisation : Les membres se soutiennent en prenant le temps d’expliquer leur jargon, leurs tâches et d’accompagner un autre professionnel dans la réalisation d’une tâche qui est habituellement accomplie par un autre professionnel. Croissance personnelle : Les membres vont apprendre de nouvelles connaissances et vont pouvoir les appliquer dans le travail au quotidien. |
| Attentes |
Définir les attentes que les membres ont les uns envers les autres. En voici des exemples :
|
| Valeurs de l’équipe |
Déterminer les valeurs qui permettent de comprendre la raison d'être de l'équipe. En voici des exemples :
|
| Protocoles de fonctionnement |
Décrire (en annexe au besoin) les protocoles et mécanismes de fonctionnement liés à divers aspects. Par exemple : |
|
Dans le protocole de communication, l’équipe peut préciser :
|
|
Dans la gestion de conflits, l’équipe peut préciser :
|
|
Pour les mécanismes de prise de décision, l’équipe peut préciser :
|
On pourra demander aux membres de signer cette charte afin d’augmenter leur engagement à travailler selon les critères inscrits à la charte.
Références
ConseilOrga (2019). Comment réaliser une charte d’équipe sur un projet? https://www.conseilorga.com/realiser-charte-equipe-projet/
École de la fonction publique du Canada (2020). https://www.csps-efpc.gc.ca/tools/jobaids/pdfs/VirtualTeamCharter-fra.pdf
Thomas international (2021). Comment créer une charte d'équipe. https://www.thomas.co/fr/resources/type/articles/comment-creer-une-charte-dequipe
Critères d’efficacité du travail d’équipe
Nous savons que le travail en équipe comporte plusieurs avantages, mais encore faut-il mesurer son efficacité, à savoir si l’équipe fournit comme prévu un résultat de qualité.
Question de réflexion
Rétroaction
De façon générale, nous avons tendance à évaluer les résultats (le produit final ou l’atteinte des objectifs) plutôt que l’ensemble du processus.
L’atteinte des objectifs de votre équipe est donc souvent la première réponse qui nous vient en tête pour affirmer que le travail en équipe a été efficace. Il importe néanmoins d’aller au-delà des résultats obtenus et de tenir compte de plusieurs autres facteurs pour apprécier l’efficacité d’une équipe interprofessionnelle.
Le modèle de Hackman vu plus haut permet également d’évaluer l’efficacité d’une équipe. Selon ce modèle, l’efficacité du travail d’équipe se mesure selon trois composantes :
info_outline Consignes :
- Cliquez sur les symboles pour en savoir davantage sur ces trois composantes.
- Cliquez sur le bouton « Fermer » ou le X pour refermer la fenêtre.
Modèle de Hackman
Référence
Ces trois composantes sont d’ailleurs des critères qui s’harmonisent avec les trois éléments nommés dans le modèle input-process-output déjà présenté à l’unité 1, qui nous donne une vue plus complète des facteurs qui influencent l’efficacité du travail en équipe.
Ainsi, l’évaluation de l’efficacité de l’équipe peut aussi s’attarder à prendre connaissance des facteurs contextuels et procéduraux et à se demander comment ceux-ci influencent positivement ou non les résultats.
Téléchargez la version imprimable : Critères d’efficacité du travail d’équipe (.pdf, 308 Ko).
Question de réflexion
Comment soutenir le stagiaire dans le développement de cette compétence?
Plusieurs stratégies peuvent soutenir le stagiaire dans le développement de cette compétence. Vous les découvrirez à l’unité 3.
Résumé
Cette page vous a fait découvrir des éléments importants de la compétence du travail d’équipe :
- L’équipe de travail est centrée sur les individus autant que sur la tâche et ses membres forment une union équilibrée, tant sur le plan relationnel que sur celui de l’efficacité du travail.
- Les membres de l’équipe interprofessionnelle devraient connaître et utiliser le modèle de Hackman afin de maximiser leur efficacité.
- L’efficacité du travail d’équipe se mesure en fonction de plusieurs composantes, dont les résultats, la socialisation et la croissance personnelle, mais aussi en tenant compte des facteurs contextuels et procéduraux.
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