Objectifs spécifiques
La compétence de leadership collaboratif fait partie des compétences essentielles de la collaboration interprofessionnelle (CIP).
Les compétences interprofessionnelles
En 2010, le Consortium pancanadien pour l’interprofessionnalisme en santé (CPIS) a proposé un guide pour l’enseignement et l’apprentissage des compétences interprofessi onnelles. Il inclut ce schéma, le référentiel national de compétences en matière d’interprofessionnalisme, qui intègre des compétences nécessaires à la collaboration interprofessionnelle.
But : collaboration interprofessionnelle – Un partenariat entre une équipe de professionnels de la santé et une personne et ses proches dans une approche participative, de collaboration et de coordination en vue d’une prise de décision partagée concernant l’atteinte de résultats optimaux en matière de santé et de services sociaux.
Résolution de conflits interprofessionnels : Apprenants et professionnels s’engagent activement dans la gestion efficace des conflits interprofessionnels et à y faire participer les personnes et leurs proches.
Leadership collaboratif : Apprenants et professionnels collaborent avec tous les participants, y compris les personnes et leurs proches, à la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des soins et des services visant à améliorer la santé.
Travail d’équipe : Pour une collaboration interprofessionnelle efficace, les apprenants et les professionnels comprennent les principes régissant la dynamique d’une équipe de travail et les processus de groupe.
Clarification des rôles : Apprenants et professionnels comprennent leur propre rôle et celui des autres professionnels et mettent ce savoir à profit pour définir et atteindre les objectifs de la personne, de ses proches et de la communauté.
Communication interprofessionnelle : Apprenants et professionnels de professions différentes communiquent entre eux de manière responsable et dans un esprit de collaboration et d’ouverture.
Soins centrés sur la personne, ses proches et la communauté : Lorsqu’ils planifient et dispensent des soins et services requis, apprenants et professionnels recherchent, intègrent et valorisent la contribution et la participation de la personne, de ses proches et de la communauté en tant que partenaires.
Ce référentiel définit trois éléments contextuels dont les professionnels doivent compte de façon judi cieuse dans l’application des compétences afin de répondre aux besoins du patient.
Le leadership est un des facteurs qui influence le plus la culture d’une organisation. Un leadership efficace aura les effets suivants :
De façon conventionnelle, le leadership est considéré comme une qualité individuelle requise par le leader qui dirige des subordonnés.
Mais qu’en est-il du leader?
Un leader est une personne (ou plusieurs) qui sélectionne, outille, forme et influence un ou plusieurs subordonnés possédant des aptitudes et des compétences diverses et qui les oriente vers la mission et les objectifs de l'organisation, les amenant à investir volontairement et avec enthousiasme leur énergie spirituelle, cognitive, émotionnelle et physique dans un effort concerté et coordonné.
La réalité actuelle dans les services de santé et services sociaux, notamment le manque de personnel, les besoins et demandes de services accrus, et les soins centrés sur le patient, ont mené à une nouvelle façon de travailler en équipe par l’entremise de la collaboration interprofessionnelle (CIP). Les écrits mentionnent que pour promouvoir une CIP efficace permettant de répondre à ces changements, un leadership adéquat et fonctionnel est essentiel.
Les concepts reliés au leadership ont grandement évolué dans les dernières décennies.
Vous avez peut-être décrit un ou plusieurs styles de leadership ou même décrit certaines caractéristiques que possèdent les leaders d’aujourd’hui. Vous verrez dans la prochaine section l’évolution de ces notions au cours des dernières décennies.
Il y a d'abord eu le concept de commander et contrôler qui a prévalu jusque dans les années 1980.
Puis, le concept de responsabiliser et suivre jusqu'au milieu des années 2000.
![Plusieurs cordes nouées ensemble au centre partent dans des directions différentes.]](images/timeline-arrows-3.png)
Et enfin, le concept de connecter et encourager qui est l'approche préconisée de nos jours.
De ces concepts découlent plusieurs styles de leadership qui seront exercés en fonction du domaine et du milieu de travail. Dans le domaine de la santé, on parle notamment des styles de leadership :
Transactionnel : Le leader transactionnel établit les règles et les procédures à suivre pour accomplir une tâche. Il prend les décisions même si tous n’ont pas été entendus. Il définit les récompenses une fois les termes du contrat remplis. Il porte une attention particulière aux erreurs, mais aussi aux méthodes, techniques et mécanismes, plutôt qu’aux buts et objectifs plus larges.
Au sein des équipes interprofessionnelles, le médecin a longtemps été perçu comme ayant le rôle du leader, et les autres professionnels comme ayant un statut moins important.
Transformationnel : Ce type de leadership est généralement assuré par une seule personne qui présente une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui permet d’augmenter l’autonomie des collaborateurs. Il reconnaît les besoins des collaborateurs et les amène à prendre conscience de leurs capacités tout en les menant vers des niveaux supérieurs de développement et de maturité.
Collaboratif (aussi appelé leadership partagé) : Ce style sera défini au cours de la présente section. Plusieurs termes se retrouvent dans la littérature, mais aux fins de cet atelier, le terme leadership collaboratif sera employé.
En 1954, Gibb fut premier à reconnaître le potentiel d’un leadership collaboratif au sein d’une équipe. Ce style de leadership a d’abord été utilisé et étudié dans les domaines de l’industrie, de l’ingénierie, du management et a récemment fait son entrée dans le domaine des sports et de la santé.
Les écrits récents sur le leadership reconnaissent que l'efficacité des équipes dans les environnements fondés sur les connaissances, comme dans les domaines de la santé, dépend davantage du leadership collaboratif. Le rôle de leader est distribué au sein des membres d’une équipe, non pas assuré par un ou des individus ayant plus d’autorité.
Le leadership collaboratif est un concept relationnel et plus dynamique que les concepts de leadership transactionnel et transformationnel, car il permet de développer une CIP et un travail d’équipe efficaces dans le domaine des services de santé et des services sociaux.
Selon Heinemann et Zeiss, le leadership collaboratif établi parmi les membres est fondé sur la nécessité de requérir à certains types d’expertise à un moment donné. Le rôle de leadership collaboratif est composé de deux éléments : l’orientation vers la tâche et l’orientation vers la relation.
En fait, le leadership collaboratif suppose une responsabilité constante de chacun envers ses propres actions, ses propres responsabilités et son rôle tel que défini dans son champ de pratique. Pour soutenir une pratique en CIP, les professionnels de l’équipe se concertent pour identifier l’individu qui assumera la direction du groupe dans telle ou telle situation.
info_outline Consignes :
À quel type de leadership cette vidéo fait-elle référence?
À quel type de leadership cette vidéo réfère-t-elle?
info_outline Consigne : cliquez sur les symboles pour obtenir un résumé comparatif des différents types de leadership qui peuvent se retrouver au sein des équipes interprofessionnelles.
Le leader fera en sorte de :
Par la mise en commun des connaissances, la responsabilité des actions sera partagée au sein des membres de l’équipe et ces derniers s’influenceront mutuellement.
Le leadership collaboratif est orienté vers la tâche et vers la relation.
Les membres de l’équipe voient une valeur ajoutée à ce style de leadership lorsque le leader établit des standards précis, fournit des explications justes et mentionne clairement ses attentes.
Toutefois, les écrits soulignent aussi que lorsqu’utilisé comme seul style de leadership, ce dernier peut mener à une diminution de la responsabilisation et de l’autonomie (empowerment) des professionnels.
Les perceptions dépendent grandement des professions, du contexte et du milieu de soins. Les médecins ont toutefois tendance à percevoir que ce type de leadership est efficace, bien que les autres professionnels de la santé et des services sociaux puissent y percevoir certaines injustices.
Les membres de l’équipe perçoivent une meilleure efficacité de l’équipe sous l’influence d’un leadership collaboratif.
Il est important de mentionner que les trois types de leadership présentés (transactionnel, transformationnel et collaboratif) ne sont pas mutuellement exclusifs. Toutefois, on reconnaît de plus en plus l’efficacité du leadership collaboratif au sein des équipes interprofessionnelles dans le domaine de la santé et des services sociaux.
info_outline Consigne : cliquez sur les images pour afficher les répercussions de différentes caractéristiques et conditions et les actions à mettre en place pour faciliter le leadership collaboratif au sein de l’équipe.
La taille de l’équipe
Répercussions sur l’équipe
Les équipes nombreuses peuvent être plus productives puisque chaque nouveau membre amène une perspective différente et des connaissances variées. Toutefois, elles peuvent aussi mener à des complications dans la nature et le nombre des interactions. Ces aspects peuvent diminuer la mise en place du leadership collaboratif et la cohésion entre les membres de l’équipe.
Actions suggérées
Repenser le nombre de professionnels essentiels en fonction des besoins des patients.
L’hétérogénéité des fonctions et des professions au sein de l’équipe IP
Répercussions sur l’équipe
L’hétérogénéité renvoie à l’expérience de travail, aux perceptions, aux fonctions, aux habiletés, au niveau d’éducation des membres de l’équipe, et peut même inclure leur âge et leur genre.
L’hétérogénéité aura des effets positifs sur le rendement d’une équipe seulement si les différentes perspectives et les ressources sont partagées, discutées et mises en commun.
Actions suggérées
Offrir le temps et l’espace pour permettre le partage d’informations entre les membres de l’équipe.
Le temps passé ensemble en tant qu’équipe IP
Répercussions sur l’équipe
Le développement du leadership collaboratif est un processus d’équipe qui requiert du temps et qui s’installe davantage dans les équipes matures.
Les membres doivent investir le temps nécessaire pour développer des buts communs et connaître les rôles et responsabilités de chacun.
Actions suggérées
Offrir du temps et de l’espace aux membres de l’équipe pour leur permettre de discuter de leur vision, mission, objectifs et ainsi déterminer comment ils parviendront à les atteindre en tant qu’équipe.
Cette action est facilitée par l’utilisation de la charte d’équipe (outil présenté dans la compétence Travail d’équipe – voir cet outil à votre panier ).
L’environnement interne de l’équipe IP
Répercussions sur l’équipe
Le leadership collaboratif sera mis de l’avant plus facilement dans une équipe qui mise sur l’intégration et les interactions sociales.
Le fait de partager des buts communs facilitera aussi la mise en place d’un leadership collaboratif efficace.
Actions suggérées
Encourager les membres à se faire entendre et à prendre leur place dans la mise en œuvre des conditions favorables au bien-être du patient.
Le développement de la cognition partagée
Répercussions sur l’équipe
info_outline Consigne : cliquez sur le symbole pour une explication de la cognition partagée.
L’interaction des quatre facteurs cognitifs fondamentaux de la théorie de la cognition partagée crée une base permettant l'émergence de comportements de leadership collaboratif.
La métacognition, les modèles mentaux, l’évaluation de la situation et les attitudes permettent de comprendre l’influence que tous les membres d’une équipe IP peuvent avoir les uns sur les autres et ainsi mieux coordonner leurs actions en tant qu’équipe et promouvoir le leadership collaboratif. L’absence de modèles mentaux similaires entrave l’établissement d’un leadership collaboratif.
Actions suggérées
Promouvoir des activités de formation ou de programmes de développement de l’équipe qui peuvent être effectuées à plusieurs reprises et qui traitent des thèmes suivants :
Et qui incluent des activités telles que :
Il n’est pas toujours simple de faire preuve de leadership, mais rappelez-vous que la caractéristique principale du leadership collaboratif est que le leader varie en fonction du contexte et de la situation. Il convient alors d’être outillé pour exercer ce rôle fondamental au sein de l’équipe IP. Il convient également de distinguer le rôle d’animation de l’équipe et le fait d’assumer son rôle de leadership collaboratif.
Lorsque vient le temps de porter le chapeau de leader au sein de l’équipe IP, certaines actions permettent de promouvoir ce type de leadership.
info_outline Consigne : cliquez à tour de rôle sur chacun des cercles pour découvrir les actions permettant de promouvoir le leadership collaboratif.
Des conflits peuvent survenir dans les tentatives d’encourager la participation à la prise de décisions, si la personne qui assure le rôle de leader collaboratif dans l’équipe à un moment donné n’est pas clairement identifiée. De plus, le manque de connaissances sur les différents rôles et responsabilités des professionnels qui engendre des frontières d’expertises floues entre les professions peut aussi mener à des conflits.
Qu'il soit leader ou collaborateur, le professionnel reconnaîtra et sollicitera l’expertise des autres membres de l’équipe IP.
Chaque membre de l’équipe doit être en mesure d’accepter et de céder le rôle de leader en fonction du contexte et de l’expertise requise.
Chaque professionnel qui endosse le rôle de leader crée un climat dans lequel les autres membres sont inspirés, soutenus, motivés et reconnus.
Dans cette optique, les formations continues sur le leadership et le leadership collaboratif sont fortement conseillées, car elles permettront d’en appliquer les concepts en contexte d’équipe interprofessionnelle. Ces formations incluraient aussi des notions quant aux compétences culturelles, à la communication et aux orientations axées sur les objectifs.
Les écrits mentionnent aussi la nécessité de connaître les politiques et processus de l’établissement ainsi que la vision et les objectifs de l’équipe IP.
Le leader démontrera de l’enthousiasme, de l’engagement, de la motivation, des habiletés d’empathie et des connaissances envers les membres de son équipe.
Le leader évitera de manifester des comportements territoriaux, c’est-à-dire de voir l’équipe comme son « territoire », car ceci empêche le partage du rôle de leader. Afin de collaborer au-delà des frontières professionnelles, les différents membres de l’équipe doivent être capables de transcender leurs propres intérêts, voire de renoncer à certains de ces intérêts. Cette capacité fait référence à l’altruisme et permet de se concentrer pleinement sur les besoins du patient et de sa famille.
Comme vous l’avez vu dans la compétence sur la clarification des rôles, le professionnel développe et renforce ses connaissances par rapport à ses rôles, ses responsabilités, ses valeurs et ses normes éthiques pour qu'ils soient conformes aux pratiques acceptées par sa profession. Ensuite, il apprend à valider les rôles et responsabilités des autres professionnels. Les membres qui démontrent une plus forte identité professionnelle possèdent une meilleure perception du leadership collaboratif.
Le leader s’assurera que l’équipe conserve une vision commune en créant des moments de rencontres pour revoir et discuter de leurs avancements et s’offrir de la rétroaction mutuelle.
Le leader créera un climat dans lequel les membres partagent leurs idées et rendent accessibles les informations qu’ils ont colligées. Ces partages permettent de générer de nouvelles idées et améliorent le fonctionnement de l’équipe.
La personne responsable facilitera les interactions et permettra une communication claire au sein de l’équipe en encourageant des débats constructifs, en modélisant les idées, en soutenant, en écoutant et en faisant confiance à chacun des membres.
La communication efficace permet d’instaurer un respect mutuel, une confiance, un soutien entre les membres de l’équipe, ce qui favorise la cohésion, la solidarité, la résolution de problèmes, prévenant ainsi l’émergence de conflits.
Le membre qui adopte le rôle de leader collaboratif démontrera ses compétences professionnelles en plus de connaître les rôles des autres professionnels de l’équipe. La connaissance, la compréhension et l’acceptation des rôles et responsabilités de chaque membre d’une équipe minimisera les risques de coalitions de pouvoir qui font entrave à l’atteinte des objectifs fixés en empêchant les leaders de prendre leur place au sein de l’équipe en temps voulu.
Le leader intelligent sur le plan émotionnel :
En actualisant ces qualités, le leader sera en mesure de :
Références
Téléchargez la version imprimable : Neuf actions pour promouvoir le leadership collaboratif (.pdf, 285 Ko).
Comment soutenir le stagiaire dans le développement de cette compétence?
Plusieurs stratégies peuvent soutenir le stagiaire dans le développement de cette compétence. Vous les découvrirez à l’unité 3.
Cette page vous a fait découvrir des éléments importants de la compétence de leadership collaboratif :
Il vous sera possible d’accéder à l’atelier en tout temps selon vos disponibilités à partir de la date du début et jusqu’à la date de fin de l’atelier comme indiqué dans le calendrier de formation. Les ateliers ont lieu trois fois par année.
Non, vous n’êtes pas tenu de compléter une formation que vous avez commencée. Toutefois, pour obtenir une attestation, vous devrez avoir réussi l’examen final, avoir consulté le contenu des diverses unités et effectué les activités qui y sont présentées.
Cet atelier pourrait exiger un total d’environ sept (7) heures de travail. Toutefois, cette période peut varier d’un apprenant à l’autre.
Vous êtes invité à passer un examen à choix multiples afin de valider vos connaissances lors duquel vous pourrez consulter le contenu de l’atelier au besoin. La réussite de cet examen est nécessaire pour obtenir l’attestation de participation.
Vous avez droit à deux (2) tentatives pour la réussite de l’examen. Lorsque vous avez complété l’examen, vous devez appuyer sur le bouton « Terminé » au bas de la page. Un message vous indiquera si vous avez réussi ou échoué l’examen. Une note de 60 % est nécessaire pour la réussite de l’examen. Si vous avez échoué, vous aurez droit à ce moment à une 2e tentative pour reprendre l’examen.
Pour obtenir une attestation de participation, vous devrez obtenir une note de passage de plus de 60 %, avoir consulté le contenu des diverses unités et réalisé les activités qui y sont présentées. Le CNFS émettra une attestation de participation aux participants qui auront répondu à ces critères. L’attestation sera disponible dans votre compte CNFS sous l’onglet « Mon cheminement » après avoir complété l’examen final.
Un soutien technique est disponible gratuitement aux heures régulières de bureau de l’Université d’Ottawa pour toute la durée des ateliers. Veuillez remplir le formulaire à cet effet.
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