UNITÉ 5
Mettre en place des stratégies organisationnelles pour prévenir le SdEP
Orientation à l’unité 5
À la fin de cette unité, vous serez mieux outillé pour Reconnecter avec vous-même et les autres pour favoriser votre mieux-être.
Un milieu de travail qui favorise le bien-être : l’affaire de tous
Les stratégies de prévention du SdEP ciblent trop souvent exclusivement les stratégies individuelles sous prétexte qu’il est plus difficile et coûteux de changer une organisation qu’un individu.
individuelle
et institutionnelle
Pourtant, vous avez lu que l’intégration des deux types de stratégies est nécessaire pour prévenir et surmonter le SdEP.
En effet, les écrits démontrent que lorsque les individus atteints du SdEP intègrent des stratégies individuelles, en plus de bénéficier de stratégies organisationnelles, l’effet de ces approches combinées est deux fois plus durable que lorsque les individus mettent en place uniquement des stratégies individuelles.
Il est donc primordial de combiner des stratégies découvertes à l’unité précédente à celles qui vous seront proposées dans cette unité.
Tous devraient se sentir concernés par l’amélioration du climat et des conditions dans le milieu de travail et agir en coopération.
La gestion supérieure devrait agir pour prévenir et dépister les risques, améliorer les conditions de travail et éviter de se retrouver en pénurie de personnel en instaurant une gestion bienveillante.
Selon l’OMS, il est primordial que les organisations mettent l’accent sur le mieux-être au travail par diverses stratégies préventives pour augmenter la satisfaction des professionnels au travail et ainsi réduire l’apparition du SdEP.
Les travailleurs peuvent aussi être proactifs dans la prévention du SdEP dans leur milieu de travail pour complémenter les stratégies organisationnelles.
Ils peuvent contribuer à la sensibilisation auprès de l’employeur quant à la présence de différents stresseurs dans le milieu.
Les travailleurs devraient aussi avoir la possibilité de modifier leur environnement de travail afin de le rendre plus sain et de diminuer les risques de développer un SdEP.
Le modèle suivant propose des étapes favorisant et facilitant la participation des travailleurs et de l’organisation dans tout le processus de prévention du SdEP.
info_outline Consigne : appuyez sur les cercles pour découvrir chacune des étapes de prévention du SdEP.
Modèle de prévention du SdEP
1.
Évaluer la situation actuelle
Cette étape consiste à l’analyse du milieu et de la présence de causes et facteurs de risque de SdEP.
Diverses évaluations peuvent être effectuées afin de cibler et de mettre en œuvre des stratégies adaptées aux individus et à l’organisation.
2.
Planifier la mise en œuvre d’un plan de prévention du SdEP
Cette étape consiste à la formulation d’objectifs personnels et organisationnels réalistes qui favorisent la conservation des ressources et la prévention du SdEP.
Des actions concrètes devraient être associées à chacun des objectifs. Les problèmes qui peuvent survenir concernant les facteurs de risque du SdEP devraient également être anticipés et pris en compte.
3.
Exécuter le plan de prévention
Cette étape consiste à mettre en œuvre le plan qui a été élaboré à l’étape précédente. Les actions concrètes sont initiées par toutes les parties.
4.
Étudier les résultats
Cette étape permet de mesurer l’atteinte des objectifs. Quelles leçons peuvent être tirées? Quels ont été les gains et les apprentissages?
5.
Agir pour apporter les modifications nécessaires
Cette étape permet d’ajuster les objectifs établis initialement en fonction des résultats, des défis rencontrés et des nouvelles priorités. L’approche peut être modifiée et adaptée. Le cycle est ensuite répété.
Modèle inspiré du cycle du changement PEEA et du processus proactif de prévention du SdEP adapté de Parker et al..
Téléchargez la version imprimable : Modèle de prévention du SdEP (.pdf, 212 Ko).
Il existe plusieurs évaluations permettant aux travailleurs de prendre un temps d’arrêt pour réfléchir à leur milieu de travail et à leurs facteurs de risques.
L’outil La sécurité psychologique au travail, ça s’améliore! constitue un bon point de départ pour permettre aux travailleurs de cerner les éléments qui devraient être améliorés soit par eux-mêmes, l’équipe, le syndicat ou l’organisation.
Nous vous invitons à ajouter l’outil La sécurité psychologique au travail, ça s’améliore! à votre panier .
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Description
L’outil La sécurité psychologique au travail, ça s’améliore est un outil d’évaluation de la sécurité psychologique développé par le Réseau québécois de l’association canadienne pour la santé mentale. Il comprend 15 énoncés. Dans un premier temps, la personne doit indiquer son niveau d’accord avec chacun de ceux-ci. À l’étape suivante, elle doit proposer des actions pouvant être mises en oeuvre afin d’améliorer la situation. La réflexion porte non seulement sur les changements que la personne peut apporter, mais également sur ceux relevant de l’équipe, du syndicat ou de l’organisation.
Outil
Peu importe les résultats des évaluations, la prévention dans les milieux de soins doit emprunter deux pistes :
- La création d’un milieu de travail positif : une responsabilité des employés et de la gestion supérieure
- L’amélioration des conditions de travail : une responsabilité de la gestion supérieure
La création d’un milieu de travail positif : une responsabilité des employés et de la gestion supérieure
Question de réflexion
Réfléchissez à des moyens que vous pourriez suggérer à vos employeurs ou à des stratégies de prévention qui pourraient être mises en place avec votre collaboration afin d’atténuer l’effet des stresseurs.
Vous avez peut-être eu un peu de difficulté à trouver des réponses à cette question, car il est vrai qu’on se sent parfois impuissant devant des enjeux organisationnels. Voyons dans les sections suivantes quelques solutions que vous pourrez ensuite comparer avec vos réponses.
Créer des espaces et des temps de jeu au travail
En général, les individus passent plus de temps avec leurs collègues qu’avec leur famille. Il est donc essentiel qu’ils se sentent engagés, accomplis, productifs et reconnus dans ce milieu afin de diminuer les risques d’épuisement professionnel. La collégialité et l’effet de communauté au travail mènent à un sentiment d’accomplissement et favorisent l’établissement d’un climat de travail positif. L’intégration du jeu, la tenue d’événements sociaux hors du bureau ou la prise de repas en équipe sont des moyens efficaces de tisser des liens entre les individus. De plus, ces activités améliorent l’engagement au travail, diminuent le stress, brisent l’isolement, augmentent l’esprit d’équipe et réduisent les risques de déshumanisation.
L’humour peut aussi être intégré à la vie professionnelle et peut prendre diverses formes :
affiliatif
Favoriser le bien être des gens que vous aimez
dédramatisant
Plaisanter pour vous donner du courage en dédramatisant une situation donnée
autodestructeur
Se rabaisser dans le but d’être accepté par les autres
agressif
Se démarquer en se moquant de quelqu’un
Les personnes vivant du stress dans leur milieu de travail, mais qui font preuve d’un humour dédramatisant auraient tendance à démontrer moins d’épuisement émotionnel que les autres.
L’humour peut être incorporé à des « journées humoristiques », des « journées chapeaux fous », des « vidéos comiques du vendredi » ainsi que lors de la célébration des fêtes et des anniversaires.
Souligner les bons coups : une reconnaissance essentielle
La reconnaissance envers les employés est un fort prédicteur pour prévenir l’épuisement professionnel en augmentant l’estime de soi, la motivation, l’engagement, la satisfaction, l’autonomie, etc..
Par conséquent, plus cette reconnaissance est élevée, plus faible est le risque pour les employés de développer un SdEP.
Pourtant, une enquête québécoise réalisée en 2011 par l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail indique que 42 % des employés perçoivent recevoir une faible reconnaissance de leurs employeurs.
Le climat de travail est plus sain quand les employeurs prennent le temps de féliciter les employés pour leurs bonnes actions. Cette reconnaissance peut se faire à plusieurs niveaux :
info_outline Consigne : appuyez sur les symboles pour connaître les différents modes de reconnaissance.
Il s’agit de prendre des nouvelles de la personne, ou de souligner les anniversaires, les réalisations personnelles, etc. pour que l’employé se sente apprécié sur le plan humain.
Il s’agit de reconnaître les habiletés et les compétences de l’employé dans le cadre de son travail.
Il s’agit de souligner les efforts investis par l’employé, sa contribution pour atteindre les objectifs au travail, mais sans considérer le résultat.
Il s’agit de reconnaître le travail accompli, le rendement de l’employé, l’atteinte des objectifs, etc.
Références
Pour être efficace, cette reconnaissance doit être :
- Composée des quatre types de reconnaissance
- Faite sur une base continue et immédiate
- Offerte de façon sincère
- Adaptée aux préférences et aux sensibilités de la personne ciblée
- Liée aux valeurs organisationnelles
Référence
La reconnaissance peut également provenir des collègues. Comme les collègues travaillent ensemble au quotidien, ils peuvent souligner les bons coups et les efforts de chacun d’entre eux.
La reconnaissance existentielle est à la portée de tous les employés afin de contribuer à créer une culture de travail positive. Elle peut s’exprimer par différentes stratégies simples :
- Une petite note d’appréciation laissée sur le bureau d’un collègue
- Un simple merci
- Un courriel de remerciement pour l’aide reçue lors d’une tâche
- Un courriel indiquant le bon coup d’un collègue à tout le groupe
Développer un réseau de soutien au travail
Le soutien social des pairs réduit les effets négatifs des stresseurs et contribue au climat positif du milieu de travail. Il « fait référence à l’esprit d’équipe, au degré de cohésion dans le groupe, de même qu’à l’assistance et à la collaboration de la part des collègues dans l’accomplissement des tâches ». Selon la méta-analyse de Halbesleben (2010), les sources de soutien provenant du travail sont deux fois plus efficaces pour réduire le SdEP que celles du réseau social extérieur au milieu de travail. C’est pourquoi il est si important de développer un réseau social au travail.
Le soutien social au travail est une responsabilité partagée.
Voyons d’abord comment les collègues peuvent tendre la main à un collègue en difficulté et contribuer à créer un climat positif.
Deux types de soutien social sont possibles si les membres d’une même équipe se font confiance.
info_outline Consigne : appuyez sur le début des phrases suivantes pour explorer ces deux types de soutien social.
Celui-ci est centré sur la tâche. L’individu peut compter sur ses collègues pour recevoir une aide tangible ou des conseils qui facilitent l’accomplissement d’une tâche ou la résolution d’une situation complexe au travail. Par exemple, si un professionnel doit inscrire des notes dans un dossier électronique et qu’il éprouve des difficultés avec le programme de documentation électronique, un collègue pourrait lui apporter un soutien instrumental en lui montrant comment fonctionne le programme.
Celui-ci est centré sur l’individu. Ce type de soutien aide la personne à se sentir mieux, mais la tâche ou la situation demeure la même. Par exemple, pour la situation citée précédemment, un autre collègue pourrait offrir un soutien émotionnel en lui démontrant de l’empathie et en faisant preuve d’écoute active.
Lorsqu’un professionnel se confie à son équipe de travail et à ses collègues, il peut partager et échanger à propos de ses expériences.
Ce type de soutien par les pairs est efficace et essentiel même s’il est offert de façon informelle. Un simple mot ou un geste de réconfort exprimé dans le corridor à un collègue permettent de contrebalancer les sentiments négatifs auxquels sont exposés les professionnels de la santé travaillant auprès des patients gravement malades.
Les deux types de soutien sont nécessaires. Le soutien instrumental permet de réduire plus efficacement le SdEP, car il élimine le stresseur plus rapidement. Cependant, le soutien émotionnel est aussi très important, car il permet à la personne de trouver elle-même la solution en discutant de son problème.
En revanche, offrir du soutien instrumental peut s’avérer néfaste pour la personne qui aide constamment ses collègues, mais qui n’arrive pas à gérer sa propre charge de travail. Les superviseurs et les collègues de travail sont mieux placés pour offrir du soutien instrumental, tandis que les proches peuvent plus facilement offrir du soutien émotionnel.
Le soutien organisationnel est aussi très important pour réduire la détresse et le SdEP.
Mais concrètement, que peuvent faire les gestionnaires et employeurs pour créer un climat qui favorisera les échanges sociaux entre les collègues?
Le gestionnaire peut, par son style de gestion, soutenir les employés en :
- Faisant preuve d’ouverture
- Maintenant des relations saines et respectueuses
- Ayant une écoute attentive
- Fournissant les ressources pour accomplir les tâches (fait appel au soutien instrumental ou opérationnel)
- Donnant des informations, des attentes claires et des conseils
- Étant un modèle
- Tenant des rencontres régulières avec les membres de l’équipe pendant lesquelles ce dernier encourage les échanges
- Faisant la promotion d’une culture de soutien au travail
Les employeurs peuvent aussi mettre des programmes en place pouvant favoriser les échanges sociaux en :
- Favorisant le mentorat pour les nouveaux employés
- Planifiant des rencontres d’équipe pour favoriser les échanges entre les collègues
- Rendant disponibles des lieux communs de discussions informelles (à l’heure du dîner ou des pauses)
Favoriser la communication au sein du service
La communication ouverte au sein du groupe n’étant pas innée, il est important d’intégrer des valeurs fondamentales et des normes relatives à l’éthique de groupe comme le respect mutuel, la tolérance, la confiance et l’écoute.
Certaines pratiques favorisent une saine communication au travail. En voici quelques-unes.
info_outline Consigne : appuyez sur les images pour les explorer.
Communiquer de manière bidirectionnelle
La communication bilatérale entre les employés et les gestionnaires est un facteur de protection du SdEP. D’un côté, la communication entre les gestionnaires et les employés est fondamentale, car elle permet, entre autres, de mieux cibler les attentes et les besoins de chacun en fonction des exigences de travail et des ressources disponibles.
Les gestionnaires doivent encourager les échanges, garder des temps de discussion protégés et organiser des activités de bonding entre les membres de l’équipe afin de créer un climat de collégialité et d’entraide.
La communication efficace des politiques organisationnelles, des activités et des priorités, permet aussi de renforcer l’autonomie des individus qui peuvent ainsi naviguer de façon plus indépendante au sein de l’organisation.
D’un autre côté, la communication entre les employés favorise le travail d’équipe et l’esprit de communauté et engendre un climat de travail positif. Des rencontres sous forme de réunions de services ou de projets spéciaux peuvent être planifiées pour inciter au travail d’équipe et au leadership.
Déterminer les modalités de communication les plus appropriées
La connaissance des modalités de communication préconisées dans le service est un autre aspect important. Est-ce que l’information arrivera mieux à destination par courriel, par une conversation dans le corridor, lors d’une réunion formelle, par vidéo, etc.? Le fait de connaître ses préférences ainsi que celles de ses collègues et de partager ses attentes à cet effet permettra d’optimiser la communication en équipe.
Créer des espaces de discussion (EDD)
Sous la responsabilité tant de l’organisation, des gestionnaires que des employés, des espaces de discussion (EDD) peuvent être aménagés afin d’y tenir des rassemblements formels ou informels pendant lesquels sont tenues des discussions visant le travail ou la vie personnelle de chacun.
Ces EDD encouragent la valorisation et le soutien des membres de l’équipe et offrent un lieu sûr pour clarifier des situations conflictuelles. Ces discussions créent des relations essentielles entre les membres de l’équipe et favorisent la prise de décision commune dans un espace confortable, où chacun se sent reconnu et libre de s’exprimer.
Discuter ouvertement du SdEP au sein de l’équipe
Prendre le temps de discuter du SdEP pour mieux le comprendre est un aspect important dans la prévention de ce syndrome. Cela peut être fait de diverses manières formelles et informelles.
Le jeu de cartes intitulé Vivant au travail, prévenir le burnout le temps d’une pause, élaboré par la psychologue Catherine Vasey (2012), est un exemple d’activité qui favorise le dialogue sur les problématiques vécues au travail et suggère des solutions dont le but est de prévenir le SdEP.
Améliorer les conditions de travail : une responsabilité de la gestion supérieure
La gestion supérieure et les employés devraient agir de concert pour favoriser un climat de travail positif. Toutefois, afin d’optimiser la prévention du SdEP, certaines stratégies doivent être mises en place exclusivement par la gestion supérieure.
Question de réflexion
Cette question s’adresse aux gestionnaires.
Quelles sont les étapes et stratégies que vous mettez en place actuellement pour favoriser un climat qui réduit les risques d’épuisement chez vos employés?
Vous avez certainement déjà mis en place certaines stratégies pour réduire les stresseurs dans votre milieu. Une réflexion plus approfondie s’impose néanmoins à ce niveau, pour découvrir des moyens supplémentaires qui pourront aider les travailleurs à maintenir une santé mentale maximale devant des conditions qui sont de plus en plus difficiles en raison de nombreux facteurs (pénurie de personnel, roulement, pandémie, épuisement, etc.).
L’organisation doit démontrer que la santé mentale et le bien-être de ses employés est une priorité.
Vous avez vu en début d’unité le modèle de prévention du SdEP. Voici quelques éléments supplémentaires à considérer en tant que gestionnaire pour les trois premières étapes.
À l’étape de l’évaluation de la situation actuelle (étape 1), une analyse du milieu par les gestionnaires est nécessaire pour bien discerner les stresseurs présents (étape 1 du modèle de prévention du SdEP).
Celle-ci permet non seulement de discerner les stresseurs avant de procéder aux prochaines étapes, mais aussi de préparer le retour d’un employé qui a vécu un SdEP.
Dans cette analyse, les indicateurs de l’organisation sont un bon indice pour détecter les stresseurs avant que ceux-ci ne causent de l’épuisement chez les professionnels.
Par exemple :
- L’absentéisme
- Le présentéisme
- Les employés qui quittent leur emploi (roulement)
- Les accidents de travail
- Les demandes de congé pour troubles psychiques ou physiques, etc.
- Le coût de l’assurance collective (p. ex. médicaments)
- Les diverses mesures auprès des employés, leur niveau d’engagement, leur niveau de stress, leur satisfaction avec des outils/tests
Références
Le site Internet Protégeons la santé mentale au travail propose des ressources et outils afin d’appuyer et de guider les employeurs dans leur évaluation, leur analyse et la mise en place de stratégies de prévention.
Ensuite, à l’étape de planification de la mise en œuvre d’un plan de prévention du SdEP (étape 2), l’organisation devrait penser à former un comité pour veiller au bien-être des employés, qui sera responsable d’instaurer des stratégies adaptées.
À l’étape de l’exécution du plan de prévention (étape 3), le comité nommé et soutenu par la gestion supérieure peut mettre en place diverses stratégies proposées dans les écrits, de façon proactive, pour créer un climat sain et améliorer les conditions de travail réduisant ainsi les risques d’épuisement professionnel.
Ces mesures contribuent grandement à l’amélioration du bien-être.
En voici quelques-unes :
info_outline Consigne : appuyez sur chacune des stratégies pour obtenir une description plus détaillée.
Les gestionnaires doivent demeurer à l’affût de la charge de travail des employés et la réduire quand elle est trop importante pour diminuer les risques d’épuisement.
Ils devraient également s’interroger sur le type de tâches effectuées. Il est recommandé d’éviter les tâches trop répétitives.
Nous avons vu que l’horaire de travail peut constituer une source de stress pour les professionnels. En réduisant les heures de travail, on diminue la pression exercée sur ces derniers et on réduit les risques d’épuisement.
L’horaire souple est aussi une façon de donner du contrôle aux employés pour permettre des ajustements en fonction de leurs besoins. Ces initiatives favorisent la conciliation travail-famille.
Les programmes de perfectionnement professionnel continu peuvent fournir des ressources supplémentaires aux gestionnaires, mais aussi aux employés pour aider à prévenir le SdEP.
En effet, la formation continue permet aux professionnels de développer de nouvelles habiletés pour qu’ils soient en mesure de mieux gérer les demandes et le stress au travail. Des formations plus générales portant par exemple sur la communication améliorent les compétences professionnelles permettant ainsi aux employés de se sentir mieux outillés et plus efficaces.
Plusieurs suggèrent d’offrir de la formation spécifique au personnel sur le SdEP afin de les aider à reconnaître les signes précurseurs de ce syndrome.
Il est connu que la perte du sentiment d’autonomie est un facteur de risque pour le SdEP. Il semble que le sentiment de contrôle et d’autonomie au travail soit d’ailleurs le facteur le plus influent sur le risque d’apparition du SdEP. À cet effet, les gestionnaires doivent donc donner une certaine latitude aux employés afin qu’ils puissent adapter leur travail en fonction de leurs besoins et préférences. Cela peut signifier de rendre possible le partage de poste, le travail à temps partiel ou encore des semaines comprimées (cinq jours en quatre).
Les gestionnaires doivent consulter les employés pour les décisions qui concernent directement leur travail (p. ex. aménagement de bureau). Ils doivent aussi faire preuve de transparence et d’ouverture pour leur communiquer les informations utiles par diverses formes de stratégies : réunions, boîte de suggestions, courriels, etc. Des échanges sur les expériences vécues, les émotions et des conversations sur le SdEP doivent aussi être facilités pour que les employés ventilent et se sentent aussi à l’aise de se confier. Les employés ont besoin de se sentir entendus.
Le travail d’équipe a démontré qu’il contribuait à un meilleur mieux-être chez les cliniciens. Les liens qui les unissent réduisent le risque d’apparition du SdEP tout en améliorant leur engagement au travail. Les membres de l’équipe agissent comme une ressource pour contrer le SdEP, car le travail d’équipe permet d’augmenter l’efficacité en réduisant la charge de travail, en s’entraidant et en augmentant son efficacité.
Le leader est celui qui a un effet majeur sur le bien-être des employés.
Le leader de l’organisation est celui qui doit faire la promotion du bien-être des employés par ses actions, les valeurs qu’il prône et la vision qu’il véhicule.
Un leader qui réussit à aligner les valeurs de l’organisation avec celles des professionnels du milieu augmente le mieux-être de ces derniers.
Il est donc important de recruter d’abord un leader qui démontre de l’empathie, fait appel à la motivation intrinsèque de ses employés, possède entre autres des compétences de collaboration, de bonnes habiletés de communication et d’écoute, etc. afin d’augmenter la satisfaction et l’engagement des employés.
Il importe également que les employés puissent évaluer régulièrement le travail du leader afin que celui-ci fasse des ajustements pour mieux répondre aux besoins de ses employés.
Le télétravail a fait un bon considérable dans les derniers mois avec l’arrivée de la pandémie.
Entre 40 et 85 % des employés canadiens se sont retrouvés en télétravail.
Plusieurs avantages existent du côté des employeurs qui voient une hausse de la productivité de leurs employés, une baisse de l’absentéisme et des économies non négligeables reliées aux coûts de l’immobilier.
Le travail à domicile est parmi les mesures les plus demandées par les employés, car il permet de :
- Fixer un horaire de travail plus souple
- Limiter les déplacements (coûts, stress)
- Faciliter la conciliation travail-famille
- Rehausser l’autonomie
Certains inconvénients sont toutefois engendrés par cette modalité de travail, tels que :
- Les ennuis physiques lorsque l’équipement à domicile n’est pas ergonomique
- L’absence de soutien qui peut nuire à la progression de la carrière, car les possibilités de promotion se voient réduites
- La segmentation des équipes non seulement par l’aspect physique, mais aussi par une communication moins efficace
- L’ennui généré par l’isolement
- La baisse de productivité selon la nature des tâches (p. ex. liées au travail d’équipe)
Bien que l’isolement ait été démontré comme ayant un rôle à jouer dans l’épuisement professionnel, il est possible pour les employeurs de limiter ces inconvénients en combinant le télétravail et le travail traditionnel. De cette façon, les employés s’arment de stratégies protectrices contre l’apparition du SdEP en bénéficiant de l’aspect social du milieu de travail et en nourrissant leur sentiment d’appartenance à leur équipe, tout en tirant profit des avantages procurés par le travail à domicile. Les responsables des syndicats mentionnent toutefois la nécessité de baliser le travail à domicile pour ainsi trouver l’équilibre dans cette modalité de travail hybride.
Toutes ces stratégies vont favoriser la conciliation travail-famille.
Téléchargez la version imprimable : Stratégies pour créer un climat sain (.pdf, 235 Ko).
53 % des parents-travailleurs et proches aidants changeraient d’emploi si on leur offrait de meilleures mesures de conciliation famille-travail.
80 % des parents-travailleurs et proches aidants affirment que l’ouverture de leur employeur à leurs besoins en conciliation famille-travail aura un effet important sur leur propension à rester plus longtemps à l’emploi de l’entreprise.
À cet effet, le rapport de Concilivi, 2020 démontre que les stratégies adoptées pour améliorer les conditions de travail donnent des résultats positifs concrets :
Plus de 85 % des employeurs affirment que l’adoption de pratiques de conciliation travail-famille favorise la rétention des travailleurs.
Huit employeurs sur dix ont remarqué une satisfaction et une motivation accrues chez leurs employés et l’amélioration globale du climat de travail dû aux mesures de conciliation travail-famille mises en place.
Ces statistiques démontrent l’importance d’instaurer de multiples initiatives et de s’attarder aux conditions et au climat de travail.
Cette unité vous a présenté les stratégies organisationnelles les plus communes et celles qui sont répertoriées dans les écrits.
Toutefois, les stratégies organisationnelles peuvent prendre plusieurs formes : soyez créatif!
Concepts clés
Cette unité vous a permis de réfléchir à votre rôle en tant que travailleur et de cerner comment vous pouvez contribuer à la création d’un milieu de travail sain. Il importe donc de retenir que :
- La réduction des facteurs de risque pour le SdEP est une responsabilité partagée des employés et de la gestion supérieure.
- Les travailleurs et l’organisation devraient suivre les étapes du modèle de prévention du SdEP : 1. Évaluer la situation actuelle, 2. Planifier la mise en œuvre d’un plan de prévention du SdEP, 3. Exécuter le plan de prévention, 4. Étudier les résultats, 5. Agir pour apporter les modifications nécessaires.
- La création d’un climat positif de la part des gestionnaires et des travailleurs permet de contrer les effets négatifs engendrés par les facteurs de risque du SdEP.
- Les stratégies favorisant un milieu de travail positif incluent la création d’espaces et de temps de jeux au travail, la reconnaissance des bons coups de chacun, le développement d’un réseau de soutien et l’amélioration de la communication.
- Les stratégies organisationnelles devraient aborder la charge de travail, l’aménagement de l’espace de travail, la formation, l’autonomie, le partage des décisions, le travail d’équipe, le leadership et le télétravail.
Votre cheminement dans l’atelier
